Эндрю МакКоннел – Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом (страница 9)

Будучи предпринимателем, строящим свой собственный бизнес, Эд Бейкер смог раз за разом находить способы сделать свой продукт популярным. С почти беспрецедентной скоростью ему и его команде удалось привлечь к своим продуктам миллионы новых пользователей. На самом деле первым таким продуктом для Эда стал его учебный проект. «На том занятии, – объясняет он, – в первый же день профессор сообщил нам, что итоговая оценка будет основываться на том, сколько пользователей мы сможем зарегистрировать. Через пять недель после запуска мы выросли с одного пользователя до пяти миллионов». В своем следующем проекте Эду удалось привлечь 25 миллионов пользователей, а после продать его Facebook. В каждом случае, как теперь признает Эд, ему и его команде удавалось заполучить миллионы новых подписчиков, однако гораздо труднее было поддерживать этот интерес. Находясь в гораздо менее ужасных обстоятельствах, чем были коммандер Стокдейл или Виктор Франкл, Эд тем не менее также приписывает многие из последних решений оценке собственных пределов и определению того, что он может контролировать, а что нет. «Найти продукт, соответствующий рынку, очень сложно, и во многих случаях успех дела зависит от шанса, – говорит Эд. – Я не могу это контролировать. Работая с Facebook, Uber и другими компаниями, которые сейчас консультирую, я могу попасть в среду, где мне уже ясно, что там присутствуют и вовлеченность, и удержание. Это позволяет мне сосредоточить свои усилия на том, чем я могу управлять и что умею делать лучше всего, – на самом росте».

Эд не мог контролировать, насколько созданный им продукт окажется тем самым продуктом, который желает рынок: слишком многое должно было совпасть для этого. Однако вместо этого он мог контролировать, где и как использовать свои навыки интенсификации роста. Поэтому он решил применять их в компаниях, которые уже добились желаемого показателя.

Результаты говорят сами за себя: когда Эд стал ответственным за международное развитие Facebook, у него было около 500 миллионов пользователей за пределами США. Спустя два года, ко времени, когда он покинул свой пост, это число превысило 1 миллиард. По сути, ему удалось привлечь на платформу Facebook столько людей, сколько проживало в то время во всем Европейском союзе!

Результаты в Uber были не менее поразительными. Когда Эд ушел из Facebook, чтобы присоединиться к Uber, это была относительно малоизвестная компания, занимавшаяся райдшерингом, с менее чем 100 миллионами совершаемых поездок в год. К тому времени, когда Эд покинул компанию четыре года спустя, это число выросло до 3,7 миллиарда, увеличившись на 3600 %, что сделало компанию самым высоко оцениваемым стартапом в истории.

Анализируя то, что он может контролировать и что он совершенно не может контролировать, Эд Бейкер освободил свои время и разум, чтобы сосредоточиться на том, что лично он умел лучше всего для достижения реальных устойчивых изменений. Делая это, Эд ценил себя и заставлял других оценивать его по максимально возможной цене.

Мне самому пришлось убедиться в значимости выявленных и принятых умственных границ. Как и многие другие компании и частные лица, Rented пострадала от пандемии COVID-19. Так как мы работали в сфере туризма, которой больше других коснулся вирус, то столкнулись с большой неопределенностью. От моих сотрудников, инвесторов, членов совета директоров, клиентов и тех, кому просто было любопытно, я постоянно слышал один и тот же животрепещущий вопрос: «Что же будет?»

Мой ответ, вероятно, был не тем, что ожидало большинство, однако это не значит, что он не был правдивым. Каждый раз, когда кто-то спрашивал, я самым спокойным голосом объяснял, что на самом деле существуют три основные проблемы:

1. Уровень заражения.

2. Реакция властей в ответ на этот уровень (национальных, государственных и/или местных).

3. Реакция потребителя/путешественника на один из этих пунктов или на оба сразу.

Затем я оглушал их откровением: буквально ни один из этих пунктов не находился в нашей власти.

Трата времени на размышления о том, что могло бы произойти, не только отвлекла бы внимание от вещей, которые в действительности находились в пределах нашего контроля, но и обрекала бы нас на неудачу.

Ведь если и было что-то практически гарантированное, так это понимание, что любое из моих предположений, скорее всего, оказалось бы неверным.

Вместо этого я просил членов своей команды сделать то единственное, что они действительно могли: понять свои границы. Если все эти три суперсерьезных пункта были вне контроля, то что же тогда оставалось? Ответ был прост: мы могли следить, насколько хорошо обслуживаем клиентов, насколько хорошо с ними общаемся, насколько хорошо прислушиваемся к их потребностям и насколько хорошо реагируем на эти потребности. Если бы мы думали об этом с точки зрения адекватной оценки себя, наши спекуляции на тему будущего были бы бесполезны для наших клиентов и для нас. С другой стороны, наши текущие действия для всех имели огромную ценность.

Определив лимиты и оставаясь в их пределах, мы добились поразительных результатов в бизнесе в течение 2020 года.

Несмотря на то что COVID-19 значительно ухудшил ситуацию с путешествиями, у нас были клиенты, которые заработали рекордные суммы. Наша команда сумела запустить ряд совершенно новых продуктов, а также каждый день демонстрировала чудеса клиентоориентированности.

Если бы мы тратили свои умственные ресурсы на беспокойство о том, что может произойти, вместо изучения того, что мы можем контролировать, мы бы никогда не достигли таких блестящих результатов.

Если бы мы потерпели неудачу в принятии своих границ и вместо этого потратили бы время, пытаясь контролировать вещи, за которые мы никогда не сможем отвечать, я сомневаюсь, что наша компания пережила бы пандемию. Вместо этого, сумев понять и принять границы нашего контроля, мы вышли из 2020 года еще более сильными, чем вошли в него.

Сила исследования своих лимитов также может рассматриваться как сила принятия своих ограничений. Вместо того чтобы тратить время, энергию и мысли на то, что находится вне вашего контроля, нужно сесть и сосредоточиться на том, что вы можете контролировать. Так у вас действительно получится максимизировать свою личную ценность, как уже продемонстрировал К. П. в первой главе.

Эд Бейкер мог бы потратить годы на беспрерывные и изнурительные попытки создать с нуля такой продукт, который бы соответствовал рынку. Избавившись от этой неопределенности и работая с компаниями, которые уже достигли нужного уровня, он взял под контроль то, на что действительно мог влиять и продолжил добиваться невероятных результатов.

Каким же образом вы можете исследовать собственные границы, принять ограничения и извлечь максимальную пользу из того, что находится под вашим контролем?

Ответ лежит в четырех простых действиях:

Осознать, приложить усилия, остановиться и отслеживать.

Сперва вы должны осознать, что существуют лимиты того, что находится под вашим контролем: что-то вам попросту неподвластно. На поверхности все может казаться очевидным. Однако само достижение той точки, в которой вы действительно осознаете, насколько ограничены эти лимиты и какие ограничения это накладывает на вас, требует реальных усилий.

Возьмем, к примеру, погоду. Как часто вы жалуетесь на нее? И насколько, к добру или худу, погода является в вашей власти? А если вам хочется изменить ее, что вы можете сделать для этого?

Осознание – самый важный элемент нашей поэтапной схемы. Мир состоит из людей, которые жалуются на погоду, и людей, которые не жалуются. И перестать жаловаться – это уже немалый подвиг, ведь это первый шаг к обретению образа мышления того, кто владеет своим разумом.

Ваш следующий шаг – усилить контроль там, где вы действительно можете это сделать. Это, разумеется, начинается с единственной зоны – вашего разума. Возвращаясь к старой рекламе United Negro College Fund[10], я должен согласиться с тем, что «ужасно растрачивать ум впустую». И тем не менее многие из нас тратят свою жизнь именно на это, не прилагая сил, чтобы увеличить контроль над своим разумом. В качестве упражнения ответьте на следующий вопрос: о чем вы сейчас думаете? Только не говорите «Об этой книге», потому что вы сами знаете, что всего пару предложений назад ваш разум блуждал где-то еще. Где именно? О чем вы думали? И почему позволили чему-то отвлечь вас? Ведь вы сами решили посвятить время чтению. И если что-то продолжает красть у вас ваше же время, узнайте причины этих назойливых мыслей и выделите время для их решения. А потом отпустите их.

Это подводит нас к третьему этапу нашей формулы: после того как вы осознаете свои границы и приложите усилия для концентрации своего внимания, вы должны перестать обращать внимание на вещи, находящиеся вне вашего контроля. Учитывая то, что все мы постоянно это делаем, как именно мы можем остановиться?

Начните с размышлений о том, чем занимались на прошлой неделе. Что беспокоило вас больше всего? Что порадовало больше всего? Какую пользу эти размышления о беспокоящих или радующих вас вещах принесли?

Теперь пришло время отследить, как у вас получается. Как сказал легендарный гуру менеджмента Питер Друкер, «Тем, что можно измерить, можно управлять». Начните измерять и управлять прямо сейчас, отслеживая, куда именно вы тратите свои мысли. В течение следующей недели каждый день записывайте то, на что вы тратили свои мысли (вы можете использовать шаблон в конце этой главы в качестве руководства). В идеале нужно отслеживать активность своего ума в конкретный момент, чтобы понять, на что и как долго вы тратите свои мысли. Затем подумайте: действительно ли это то, на что вы хотите растрачивать свой разум? То ли это место, где вы должны тратить свой разум? Ответы могут открыть вам совершенно новые пути.