Эндрю МакКоннел – Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом (страница 8)

Многие из нас тратят свою жизнь на то, чтобы заполучить власть, но, если мы рационально и честно проведем оценку того, как далеко простираются наши реальные границы, мы увидим, что всякая подобная власть иллюзорна.

После многих лет работы у нас все еще не больше внешней силы, чем та, с которой мы родились. В то же время, что бы с нами ни делали, что бы ни происходило, сила, данная нам при рождении, никуда не девается. Мы все начинаем с силы разума. Проблема в том, что не все стремятся научиться пользоваться ею. И это печально, потому что эта способность не только влияет на качество жизни, но и может определить шансы на выживание.

Никто не знает лучше всю суть силы разума, чем коммандер Джеймс Стокдейл, бывший вице-адмирал ВМС США и обладатель медали Почета. Коммандер Стокдейл был самым высокопоставленным военно-морским офицером, попавшим в плен во время войны во Вьетнаме. Когда он находился в заключении в качестве военнопленного с 1965 по 1973 год, он был свидетелем бесчисленных ужасов и сам пережил некоторые из них. И хотя горстка заключенных, подобных ему, смогла продержаться и выйти на свободу, многим из пленников это так и не удалось.

На вопрос о том, кто из заключенных не смог пережить плена, коммандер Стокдейл ответил словами, теперь известными как «Парадокс Стокдейла»:

О, это просто. Оптимисты. Те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали. Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

Все верно, меньше всего шансов пережить ужасы лагеря для военнопленных было у людей с наиболее позитивным мышлением. Их оптимистичный настрой насчет того, что другие могут или не могут сделать, размывал границы их разума.

Иными словами, военнопленные не властны над тем, освободят их тюремщики или нет и когда это случится. Постоянно устанавливая произвольные временные рамки, эти несчастные отдавали свои умы другим. Поступая так, они выращивали в себе ложное чувство надежды и силы. И чувство это в конечном итоге было раздавлено суровой реальностью, заключавшейся в том, что пленники не контролировали своих тюремщиков, а следовательно, и свое время в плену. И хотя признание, что вы понятия не имеете, когда снова сможете обнять близких, может быть воспринято как проявление пессимизма, в подобных ситуациях оно является самым реалистичным прогнозом. Да и просто лучшим рецептом выживания.

Воспоминания Виктора Франкла, который справился с еще более невыносимыми условиями, придает этому пониманию другой оттенок. Переживший концентрационный лагерь во время Холокоста Франкл также работал психиатром и наиболее известен своей основополагающей работой «Человек в поисках смысла». В этой книге он описал свой собственный опыт узника концлагеря и уроки, которые он и другие заключенные извлекли из этого опыта. В такой экстремальной ситуации иллюзорность границ становится предельно ясной.

«У человека можно отнять все, кроме одного, – пишет Франкл, – последней из человеческих свобод – выбирать свое отношение к тому или иному стечению обстоятельств, выбирать свой собственный путь». Но в то время как коммандер Стокдейл считал оптимизм смертным приговором, Франкл смотрел на него по-другому. Размышляя над множеством смертей, свидетелем которых он стал, будь то от болезни или самоубийства, Франкл определил то, «что могло быть их реальной причиной: отказ от надежды».

Мысль о «надежде» может показаться противоречащей точке зрения коммандера Стокдейла об отказе от оптимизма в качестве средства выживания, но здесь есть важный нюанс. Франкл был далек от оптимизма. Говоря с заключенными о важности надежды, он «оценивал [свои] собственные шансы [на выживание] примерно в 1 к 20». Он пишет: «Но я также говорил им, что, несмотря на это, я не намерен терять надежду. Ибо ни один человек не знает, что принесет ему будущее, не говоря уже о следующем часе».

Я хочу сказать, что ничто в мире не является абсолютным:

безусловный оптимизм – это совсем не тоже самое, что сохранять искреннюю надежду на улучшение ситуации.

На самом деле оба – и Стокдейл, и Франкл – являются иллюстрациями того, как можно определять собственные границы. Стокдейл знал, что он не может контролировать то, что делают или не делают его тюремщики, в то время как Франкл знал, что он не может контролировать то, что могут или не могут сделать его освободители. Твердо назначая сроки, которые находились абсолютно вне их контроля, «оптимистичные» военнопленные лишь обрекали себя на горькое разочарование, когда их воображаемые сроки не сбывались. С другой стороны, даже несмотря на то что вокруг умирали люди, а сам Франкл со всей объективностью мог оценить свои собственные шансы выжить только в 5 %, он осознавал обратную сторону ограниченного контроля – понимание того, что ситуация могла улучшиться. Для Франкла это было той поддержкой, в которой он нуждался, чтобы остаться в живых.

Этот урок о собственных пределах и их ограничениях может пригодиться не только в экстремальных вопросах жизни и смерти, он также является основополагающим для того, чтобы суметь взять под контроль свой разум. Вы можете максимизировать ценность времени и разума, как это продемонстрировал К. П., только после того, как полностью осознаете ограниченность пределов для каждого из них.

Лишь научившись объективно оценивать пределы своего разума, вы сможете понять, где, как и когда сосредоточить свое внимание.

Этот урок и этот образ мышления оказались необыкновенно важными в самых различных ситуациях – от рабства до управления империей, от тюремных пыток до выживания в концентрационном лагере, – но они не теряют своей эффективности в нашей повседневности, будь то личная или профессиональная жизнь.

Послужному списку Эда Бейкера можно только позавидовать: серийный предприниматель, чьи компании были выкуплены FanBridge и Facebook[8], бывший руководитель отдела развития в Facebook и Uber и консультант по развитию некоторых из самых перспективных стартапов на сегодняшний день. И Эд Бейкер отлично знает: понимать, что человек может контролировать, а что нет, – это больше, чем рецепт успеха: это образ жизни.

«Основание компании очень похоже на бурение нефтяных скважин, – объясняет Эд. – Разумеется, лучшие и самые опытные компании с самыми современными технологиями могут увеличить свои шансы на обнаружение нефти. Но даже они не в состоянии гарантировать со 100 %-ной точностью, что любая конкретная скважина будет ее содержать. Интеллект и трудолюбие играют большую роль, но не менее важна и удача».

Не так важно, ищите ли вы нефть или же запускаете стартап, говорит Эд, в обоих случаях все, что вам известно, – это примерная область, которая может принести хороший результат, однако начиная вы никогда не знаете точное место. Порой людям везет – и они попадают в нефтяной фонтан, а иногда даже очень умные и трудолюбивые остаются ни с чем.

То же дикое непостоянство Эд замечает, когда дело доходит до поиска соответствия продукта рынку – основного критерия успеха любого стартапа. По словам легендарного фаундера и венчурного инвестора Марка Андриссена, соответствие продукта рынку означает присутствие на хорошем рынке с продуктом, который способен этот рынок удовлетворить. Несмотря на то что данное описание может показаться немного расплывчатым, сама концепция подкреплена цифрами, гласящими, что если вы добились соответствия продукта рынку, то по крайней мере 40 % ваших клиентов будут «очень разочарованы», если у них больше не будет доступа к вашему продукту.

Чтобы удержать клиентов, нужно сперва привлечь их, и в этом Эду нет равных. Лучший и наиболее эффективный способ привлечь клиентов – это стать вирусным, хотя в мире, который пережил COVID-19, этот термин, возможно, немного померк. Идея вирусности заключается в том, что каждый новый клиент может привести с собой еще больше новых клиентов. Если вам удастся этого добиться в своей компании, вы сможете расти практически без ограничений. Существуют разные способы заполучить эту виральность, одним из самых известных первых интернет-примеров была ссылка «Получи бесплатную электронную почту на Hotmail», которую компания добавляла в конце каждого электронного письма, отправляемого через свою службу. Многие платили за такие услуги, как AOL[9], поэтому подобный подход считается причиной головокружительного успеха компании: через два года с момента основания компания Hotmail получила 12 миллионов подписчиков с общим объемом инвестиций в 500 000 долларов.

Однако то, что сделало Hotmail таким ценным приобретением для Microsoft, заключалось не только в скорости вирусного роста. Что более важно, Hotmail прекрасно удерживала тех клиентов, которых привлекала.

Чтобы действительно добиться успеха, вы должны не только получать новых клиентов, но и заставлять их остаться.

Именно здесь вступает в игру магия соответствия продукта рынку. Неприятная правда для многих приложений, которые блистательно достигли многомиллионных загрузок, заключается в том, что примерно 95 % из них перестают пользоваться в течение первых трех месяцев. Ни один успешный бизнес не может быть построен с подобным спадом.