Эндрю МакКоннел – Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом (страница 27)
Когда ваша компания выставляет клиентам счета на такую сумму, на которую выставляли счета в
Во всяком случае, так думали многие из нас.
Наконец, я достиг своего предела. Мое физическое и психическое здоровье ухудшались, а деньги, интеллектуальная стимуляция и престиж просто больше не стоили тех жертв, на которые я шел. McKinsey уже не казалась мне подходящим местом. Я позвонил своему наставнику, который занимал более высокий пост в McKinsey, и поинтересовался, можем ли мы позавтракать вместе.
Сидя над тарелкой превращенных в кашу оладий в Waffle House, я поделился своими мыслями, истощением, разочарованием и полным недоумением по поводу того, что делать и куда идти дальше.
Рассел наблюдал за мной через стол поддерживая зрительный контакт, кивая, когда я говорил, и уделяя внимание критическим фразам и чувствам, которые я выражал. Было очевидно, что тренинг McKinsey по активному слушанию не прошел для него даром.
Когда я закончил, Рассел сделал глоток кофе, прежде чем ответить. Вместо того чтобы нагромождать мои горести, добавляя свои собственные ужасные истории и причитания, как многие в фирме имели тенденцию делать, когда происходили такого рода разговоры, Рассел выразил мысль, которая с тех пор не покидает меня.
– Это место, которое, намеренно или нет, выбирают неуверенные в себе отличники, – сказал Рассел. – Я имею в виду людей, которые работают здесь, работают усердно, постоянно и невероятно хорошо, однако в то же время они настолько не уверены в себе, что никогда не бывают довольны результатом. Это значит, что они так и будут работать, только еще усерднее.
Я кивнул. До этого я никогда не слышал словосочетания «неуверенные в себе отличники», но именно так я бы охарактеризовал себя и своих коллег.
– Дело в том, – продолжал Рассел, – что люди, которые уходят из McKinsey из-за слишком большой рабочей нагрузки, из-за того, что не могут больше работать бешеное количество часов, или потому, что они никогда не могут «выключить» работу, вернувшись домой, обнаруживают, что независимо от того, куда они уходят, их способ работы не меняется.
Я нахмурился.
– Проблема, – сообщил мне Рассел, – не в McKinsey или где-то еще. Проблема в них. Это они заставляют себя так работать, и никто другой. Простой смены места работы никогда не будет достаточно, чтобы изменить то, как они работают.
Как любой хороший наставник, Рассел был совершенно прав и сказал именно то, что мне нужно было услышать. Это была горькая правда, и я слишком поспешно обвинил в своих проблема кого-то другого или что-то другое. Проблема была не в McKinsey. Проблема заключалась в том, как я работаю, в McKinsey или где бы то ни было. Пока я не возьму это под контроль, не имело значения, кто будет подписывать мне зарплату, – моя жизнь будет беспросветной.
Идею того, что внутренние трудности не покидают нас, даже если наши внешние обстоятельства меняются, как вы, возможно, догадались, стоики выразили задолго до того, как началась моя карьера в McKinsey. Как лаконично выразился Сенека: «Недуг следует за человеком». Но даже он слегка опоздал: ведь более чем за пять столетий до того, как Сенека написал эти слова, некто пожаловался Сократу, что путешествия никогда не приносили ему никакой пользы. Сократ, не теряя ни секунды, ответил: «Странно ли, что тебе нет никакой пользы от странствий, если ты повсюду таскаешь самого себя?»
Дело в том, что, даже если трава и могла казаться мне зеленее по другую сторону забора, причина, по которой моя собственная метафорическая трава была сухой и пожухлой, заключалась в том, что я сам был никудышным садовником.
Поэтому переезд волшебным образом не дал бы мне более зеленой лужайки.
Единственное, что этот переезд мог бы мне дать, – это испортить еще одну лужайку. Так было со мной и в McKinsey, да и вообще где угодно. Пока я не был готов заботиться о себе и своем разуме должным образом, никакое бегство от вещей или к вещам не могло позволить мне избежать основной проблемы – себя.
Хуже того, постоянно глядя через забор на эту сочную траву на другой стороне, я упускал всю красоту и потенциал сада, который в тот момент был прямо у меня под ногами.
Насколько больше я мог бы получить от места, в котором находился, если бы сосредоточил свои мысли на нем, а не на том, что могло бы быть, если бы я оказался где-то еще?
Как бы мне ни хотелось думать, что я был единственным, кто фокусировался на лужайке соседа, печальная реальность такова, что мы все страдаем от этого. Гарвардское исследование показало, что в среднем люди «тратят 46,9 % времени бодрствования думая о чем угодно, кроме того, что они делают». Почти половину нашей жизни мы мысленно проводим не там, где находимся на самом деле.
Если бы все эти мечтания помогли нам стать счастливее, здоровее и продуктивнее, это было бы одно. В конце концов, мечтание – это признак активного мышления, а мышление – это то, что определяет нас, верно? «Cogito ergo sum» («Я мыслю, следовательно, существую»), – написал Рене Декарт почти 400 лет назад. Как оказалось, мечтания и получаемое нами счастье действительно связаны, но совсем не так, как мы могли бы надеяться. Один из авторов гарвардского исследования обнаружил, что «блуждание мыслей – отличный предсказатель счастья людей. На самом деле то, как часто наши мысли уходят из настоящего и куда они стремятся, лучше предсказывает наше счастье, чем деятельность, которой мы занимаемся». Проблема в том, что то же исследование Гарварда показало, что мечтания влияют на счастье в противоположном направлении – и это негативное влияние было в два раза сильнее, чем влияние реальной деятельности, которой человек занимался в то время. Как и в моем собственном случае, когда я делал себя несчастным, думая, что моя воображаемая жизнь была бы лучше, если бы я не работал в McKinsey, исследование пришло к выводу, что «мечтания обычно делают [людей] несчастными». Исследование показывает, что, в отличие от более известного заявления Декарта, уместно современное уточнение от вьетнамского буддийского монаха и плодотворного автора Тич Нхот Хона: «Я думаю (слишком много), поэтому я существую (не для того, чтобы жить своей жизнью)». Вот уж действительно.
– Что мы только что провернули? – спросил Бобби Гибсон, генеральный директор Travel Keys, у своего главного операционного директора Брайана.
Двое чокнулись, выпили по «Маргарите» и посмотрели вдаль, представляя светлое будущее, которое теперь их ждало впереди.
И что же они провернули? То, что стало крупнейшим переворотом, о котором они не смели и мечтать.
В то время Travel Keys была крошечной компанией. Первоначально она была основана родителями Бобби как Villas Caribe, чтобы помогать владельцам роскошных домов на Карибах сдавать свои владения в аренду для отпуска состоятельных туристов, и Бобби совсем недавно взял на себя управление бизнесом и ввел его в XXI век.
До его прихода бизнес основывался на таких вещах, как печатная реклама. Как теперь говорит сам Бобби, он обратил внимание на «новую вещь под названием Google, который предоставлял таргетированную рекламу и которым никто из наших конкурентов пока не пользовался».
Его родители не решались перейти на неопробованную цифровую модель, но убежденность Бобби заставила их сократить всю печатную рекламу и перенаправить средства на цифровую. «Это было похоже на планер, поднимаемый в воздух реактивным самолетом, – говорит Бобби. – Когда планер отсоединился, мы понятия не имели, сработает ли эта штука или мы упадем на землю, разлетевшись на пылающие обломки».
К счастью для Бобби, эта ставка ва-банк окупилась. Результаты новой рекламной стратегии были настолько хороши, что родители Бобби решили отойти от повседневных дел и передать управление ему. В поисках других способов перенести Travel Keys в цифровой мир Бобби в конечном итоге оказался на сайте гиганта онлайн-путешествий того времени – Expedia. Подумав, что у онлайн-турагентства может быть возможность стать партнером, чтобы продавать в специальном пакете дома Travel Keys с рейсами Expedia, Бобби направил запрос в компанию через ее партнерскую страницу. Того, что последовало дальше, он никак не ожидал.
«Это был 2005 год, – говорит Бобби, – и Expedia только начали присматриваться к аренде жилья на время отпуска. Нужно помнить, что это было за много лет до того, как запустились Airbnb. Итак, они созвали экспертный совет для данного сегмента отрасли, чтобы лучше понять, как он развивается, и в идеале определить некоторых потенциальных партнеров в этом процессе. Тут появляюсь я, а совет – сливки отрасли. Там были такие люди, как Карл Шеперд [соучредитель HomeAway, теперь Vrbo, которая была продана Expedia за 3,9 миллиарда долларов в 2016 году] и Бен Эдвардс [президент VRMA, национальной ассоциации менеджеров по аренде жилья для отдыха]. Когда я вошел в комнату, это определенно было похоже на “детский день” на работе».
Но если Бобби и был напуган, он этого не показал. Фактически вскоре он заслужил уважение других членов экспертного совета, а также внимание Expedia. После некоторых первоначальных споров, включая угрозы со стороны Expedia вместо этого работать с крупнейшим конкурентом Бобби, обе стороны пришли к соглашению, которое дало Travel Keys исключительное право размещать свои виллы на территории Expedia для определенных рынков.