Эдуард Сорин – Экономика всего: Как невидимые силы управляют нашей жизнью (страница 3)
Шаг 2. Запишите явную стоимость.
80 тысяч рублей. 30 тысяч рублей. 4 часа времени.
Шаг 3. Спросите себя: «От чего я отказался, когда сделал этот выбор?»
Если бы вы не купили смартфон, что бы вы могли сделать с этими деньгами? Положить их на инвестиционный счёт под 15 процентов годовых? Через 10 лет это было бы 320 тысяч. Оплатить курсы повышения квалификации, которые увеличили бы ваш доход на 10 процентов в месяц? Съездить в путешествие, которое дало бы вам впечатления на всю жизнь?
Если бы вы не потратили вечер на сериал, что бы вы могли сделать? Написать главу книги, которая через год принесла бы вам пассивный доход? Провести время с ребёнком, который через десять лет уедет учиться в другой город, и вы будете вспоминать каждый совместный вечер?
Шаг 4. Оцените альтернативную стоимость в тех же единицах, что и явную.
Не в абстрактных «возможно». А в конкретных цифрах. Если вы могли бы заработать 5000 рублей, работая в тот вечер, то альтернативная стоимость сериала – 5000 рублей плюс 4 часа вашего внимания. Если вы могли бы укрепить отношения с партнёром, то альтернативная стоимость – это степень близости, которую сложно измерить в деньгах, но которая напрямую влияет на ваше долгосрочное счастье.
Шаг 5. Сделайте новое правило.
На основе этого упражнения сформулируйте для себя простое правило. Например: «Перед любой покупкой дороже 5000 рублей я задаю себе вопрос: сколько часов моей жизни стоит эта вещь?» Или: «Каждый вечер я спрашиваю себя: что я сделал сегодня, что принесёт мне пользу через год?»
Звучит просто. Но именно простота отличает тех, кто управляет своей жизнью, от тех, кто плывёт по течению. Альтернативная стоимость – это компас. Он показывает не то, где вы
Главный вывод
В мире ограниченных ресурсов нет выбора без цены. Даже когда вы ничего не выбираете, вы выбираете. И цена этого выбора – это всё то, что вы могли бы иметь, но не имеете.
Научиться считать альтернативную стоимость – значит научиться видеть невидимое. Перестать жалеть о явных потерях и начать ценить скрытые. Перестать гнаться за «бесплатным» и начать платить за то, что действительно имеет значение.
Потому что в конце жизни вы будете жалеть не о потраченных деньгах. Вы будете жалеть о несделанном выборе.
Глава 2. Стимулы: Кнут, пряник и искаженная реальность
Законы, которые работают против нас
В середине 1990-х годов в одном из детских садов города Хайфа в Израиле произошло событие, которое вошло во все учебники поведенческой экономики. Дирекция столкнулась с проблемой: родители постоянно опаздывали забирать детей. Воспитатели вынуждены были оставаться после работы, работали сверхурочно, уставали и жаловались.
Руководство применило логичное, казалось бы, решение. Они ввели штраф. Если родитель опаздывает более чем на десять минут, он платит небольшую сумму – около трёх долларов в пересчёте на тогдашние деньги. Экономическая теория предсказывала: когда вы повышаете цену нежелательного поведения, его частота снижается.
Что произошло на самом деле? Количество опозданий
Почему? Потому что до введения штрафа опоздавшие родители испытывали чувство вины перед воспитателями. Вина – это мощный социальный стимул. Люди старались не опаздывать, потому что им было неудобно. Когда же детский сад ввёл штраф, родители сказали себе: «А, теперь это просто услуга. Я плачу – значит, имею право». Чувство вины исчезло, и опоздания стали обычным делом.
Когда через некоторое время штраф отменили, опоздания остались на высоком уровне. Социальный стимул (вина) был убит рыночным стимулом (цена) и не восстановился.
Это история – идеальная иллюстрация того, как стимулы работают не так, как мы ожидаем. И почему понимание стимулов – это, возможно, самый мощный инструмент для понимания мира.
Теория стимулов: почему мы делаем то, что делаем
Стимул – это любое воздействие, которое меняет наше поведение. Экономисты делят их на два типа: позитивные (пряники) и негативные (кнуты). Но реальность сложнее. Стимулы бывают:
Явные и неявные. Явный стимул – это премия за выполнение плана. Неявный – это ваша репутация среди коллег, которая может быть дороже любых денег.
Финансовые и социальные. Финансовый стимул – это деньги. Социальный – это одобрение, статус, уважение.
Краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочный стимул – получить бонус в этом квартале. Долгосрочный – сохранить здоровье или репутацию на десятилетия.
Проблема в том, что эти стимулы часто вступают в конфликт. И тот, кто создаёт систему стимулов (начальник, государство, вы сами), часто учитывает только явные и краткосрочные, забывая о неявных и долгосрочных. А потом удивляется, почему система даёт сбой.
Как корпоративные показатели убивают бизнес
В начале 2000-х годов крупная сеть автодилеров в США ввела новую систему премирования для менеджеров по продажам. Бонус напрямую зависел от количества проданных автомобилей. Логика была железной: больше продаж – больше прибыли. Что произошло?
Продажи взлетели. Но через полгода прибыль упала, а количество жалоб клиентов выросло в три раза. Почему? Менеджеры, стимулируемые только количеством, начали продавать автомобили любым клиентам, даже тем, кто явно не мог позволить себе ежемесячные платежи. Они использовали агрессивные техники, впаривали дополнительные услуги, о которых клиенты не просили, и скрывали информацию о скрытых комиссиях. Клиенты покупали, потом не могли платить, возвращали машины, и дилер терял деньги на возвратах и ремонтах.
Это классический пример того, как «хороший» показатель (количество продаж) превращается в «плохой» стимул. Экономисты называют это «законом Гудхарта»: когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем.
Российские реалии дают не менее яркие примеры. В одной крупной российской компании, занимающейся телекоммуникациями, сотрудников call-центра премировали за скорость обработки звонков. Чем быстрее оператор заканчивал разговор, тем больше получал. Результат: операторы перестали решать проблемы клиентов. Они научились быстро говорить фразу: «Ваш вопрос передан в профильный отдел, ожидайте звонка». Клиенты оставались недовольны, звонили снова, нагрузка на call-центр росла, а реальные проблемы не решались месяцами.
Когда компания сменила метрику на «процент решённых проблем с первого звонка», качество обслуживания выросло, а общее количество звонков упало. Но для этого нужно было увидеть, что «быстрота» – это ложный стимул.
Государственные премии и бюрократическая логика
На уровне государства история со стимулами ещё драматичнее. Потому что государство – это монополист. У него нет конкурентов, которые заставили бы его пересматривать ошибочные стимулы.
Возьмём систему финансирования бюджетных учреждений. В течение многих лет российские больницы финансировались по количеству коек. Чем больше коек – тем больше денег. Стимул? Содержать как можно больше коек. Не важно, нужны ли они пациентам, не важно, какое качество лечения. Важно, чтобы койки стояли и формально были заполнены. Это привело к тому, что в России долгое время было одно из самых высоких в мире количество больничных коек на душу населения – при этом качество медицины оставляло желать лучшего, а очереди в поликлиниках были огромными.
Когда систему реформировали и перешли на финансирование по объёму оказанной помощи (ОМС), стимулы изменились. Но появились новые искажения: больницы стали заинтересованы в проведении как можно большего количества дорогостоящих процедур, даже если они не всегда нужны пациенту. Это называется «стимул к избыточному лечению».
Или другой пример: система премирования учителей по результатам ЕГЭ. Казалось бы, логично: учитель получает больше, если его ученики лучше сдают экзамены. На практике это привело к тому, что учителя начали «натаскивать» детей на тесты, вместо того чтобы развивать глубокое понимание предмета. Они отказывались работать со сложными учениками, которые могли «испортить» статистику. Искусственно завышали оценки в течение года, чтобы у родителей не было оснований жаловаться. Стимул работал – но работал на разрушение образования, а не на его развитие.
Стимулы в повседневной жизни: как мы сами себя обманываем
Но самая интересная игра со стимулами происходит не в корпорациях и не в правительстве. Она происходит у нас в голове.
Каждый день мы создаём для себя стимулы, которые должны заставить нас делать то, что мы «должны», но не хотим. И каждый день эти стимулы работают против нас.
Ситуация первая: «Я буду работать усерднее, когда получу повышение».
Это ловушка. Повышение – это
Ситуация вторая: «Я начну откладывать деньги со следующей зарплаты».
Это бесконечное «со следующей» – классический провал стимулов. Ваш мозг получает удовольствие от