Джон Рокфеллер – Как я стал миллиардером (страница 8)
Прошло уже четырнадцать лет с тех пор, как я ушел из компании, да и за последние десять лет меня видели там лишь однажды, летом 1907 года. Я зашел на верхний этаж здания, где служащие компании и заведующие отделениями традиционно завтракают вместе. Кроме того, я много раз говорил с ветеранами компании и новичками и был рад убедиться, что прежняя атмосфера сплоченности никуда не исчезла. Возможно, кому-то покажется малозначимым это ставшее уже ритуалом правило совместного завтрака, когда десятки и даже сотни служащих собираются за общим столом для дружеского общения. Но для меня это – подтверждение наличия корпоративного духа. К чему людям изо дня в день спокойно усаживаться рядом друг с другом, если, кроме насилия над их волей, их больше ничто не объединяет? Вряд ли люди, ощущающие себя в рабских оковах, будут охотно собираться для общего завтрака, обмениваться новостями и оживленно общаться.
Год за годом Standard Oil Company поднималась и расцветала, и я полагаю, что она великолепно справилась, с той целью, ради которой и создавалась – обеспечить всю планету нефтяной продукцией по ценам, уменьшавшимся по мере увеличения компании. Шаг за шагом мы охватывали все большие территории, выходя за рамки крупных городов и проникая в населенные пункты поменьше и даже в самые крошечные поселки. Standard Oil Company располагается настолько близко к покупателю, насколько это ему удобно, и доставляет керосин в любую точку. Такой подход принят в нашей компании по всему миру. К примеру, в распоряжении Standard Oil Company находятся три тысячи цистерн, которые обеспечивают американским керосином города и поселки Европы. С собственных складов представители компании снабжают нашей продукцией потребителей в Индии, Китае, Японии и в других странах одним и тем же способом. Стоит ли убеждать себя, что на таких огромных рынках можно торговать, опираясь на что-то, кроме кропотливой работы?
Замысел продавать свой товар напрямую покупателям и стремительное расширение бизнеса, естественно, породили неизбежное сопротивление. Но вскоре идея о сбыте товара от производителя напрямую потребителю была взята на вооружение в самых разных отраслях экономики, не поднимая, если я не ошибаюсь, волну недовольства и критики.
И этот факт весьма интересен. Я на раз спрашивал себя: те критика и осуждение, которые преследовали нас, вероятно, были следствием того, что мы стали практически пионерами среди компаний, запустивших непосредственные контакты производителя и потребителя. Standard Oil Company никогда не лезла в дела конкурентов, не стремилась привести их к банкротству с помощью снижения цен или шпионажа. Перед нами была ясная цель – увеличить спрос на наши товары везде, где это будет возможно, и так, как это будет возможно. Давайте я расскажу, как это происходило.
Для того чтобы получить прибыль с вложенных средств, мы находили во всех уголках мира самые крупные рынки – компании был необходим массовый сбыт. Это подталкивало нас искать новые методы реализации, которые были бы на шаг впереди уже привычных подходов. Мы должны были продавать три-четыре галлона там, где до той поры покупали только один, а чтобы торговля была успешной, давно опробованные методы не подходили. Нас нельзя упрекнуть в том, что мы мешали предпринимателям, пытавшимся раздвинуть границы своего рынка. Но если выпадал шанс выйти на неизвестный до того рынок, обещавший серьезное расширение нашей компании, мы никогда не проходили мимо. Так нам удалось проложить множество новых путей, по которым вслед за нами отправились и другие. Для работы в только что открытых отделениях мы, естественно, должны были набирать новых служащих.
Конечно, лучше всего было бы ставить на какие-то более важные посты уже имеющихся младших служащих, проверенных в деле. Только расширение нашей компании проходило так быстро, что не оставалось никакой возможности для этого. Думаю, ни для кого не станет открытием, что порой некоторые из нанятых в итоге новых сотрудников, желая проявить свое усердие, расходовали силы на незначительные мелочи. Это происходило потому, что они не принимали в расчет четкие указания компании. Не могу сказать, что таких ситуаций было много. Пожалуй, если принять во внимание огромное количество задач, воплощенных компанией в целом, то их можно отнести к исключениям, еще сильнее подчеркивающим общее правило.
Не один десяток лет Standard Oil Company еженедельно обогащала Соединенные Штаты на миллион долларов золотом, причем исключительно за счет производства продажи американской продукции. Меня наполняет чувство гордости за это достижение. Полагаю, большинство моих соотечественников, если задумаются, разделят со мной эту гордость. Существование Standard Oil Company позволило добиться огромного прогресса – грандиозного наращивания экспортной торговли, разработки специальных судов для перевозок керосина, отправки людей для завоевания мировых рынков. Это стоило колоссальных затрат, и наша компания была в силах раздобыть и держать под контролем требующиеся капиталы.
Полное представление о том, как обстояли раньше дела в нефтяной отрасли, вы сможете получить, вспомнив, что в те времена нефтяной бизнес был очень рискованным делом, – впрочем, как и немало горнопромышленных направлений, обсуждаемых сегодня. Хочу упомянуть, к примеру, как мой давний проверенный друг, достойнейший мистер Томас В. Эрмитедж, сорок лет проповедовавший в крупной церкви Нью-Йорка, советовал мне воздержаться от опрометчивого шага – расширения производства и бизнеса. Он видел в нашем деле неоправданный риск и был уверен, что наши запасы керосина быстро иссякнут или спрос на него упадет. Этот человек, как и множество других (иногда мне кажется, что всех), предрекал нам разорение.
А мы даже не догадывались, какого размаха и процветания достигнет наш бизнес. Мы лишь скрупулезно исполняли свои обязанности, были осмотрительны и не упускали ни единой благоприятной возможности, а главное – возводили надежный фундамент для компании.
Я уже упоминал, как непросто было выискивать средства для нашего рискованного бизнеса, но еще сложнее было пробудить интерес к нему в людях старой закалки. Люди, имеющие солидные капиталы, обычно очень опасливы и недоверчивы. Если же получалось всерьез заинтересовать состоятельного человека, это воспринималось как невероятная улыбка судьбы. Приобретая наши паи, действительно богатые люди нередко видели в этом некий эксперимент. Нам же было горько от того, что они отказывались от последующих покупок, хотя и выражали свою признательность самыми любезными словами.
Бизнес наш был непривычен и нов, поэтому время от времени мы сами выкупали собственные паи, уберегая их от унизительного выброса на биржевые торги. Нас поддерживала уверенность в том, что дело того стоит. В подобных компаниях обязательно находятся те, кто, веря в успех предприятия, могут поставить на кон все, что имеют. Если же бизнес вдруг прогорит, их непременно заклеймят авантюристами, хотя, возможно, будут не так уж и неправы.
В компании трудятся шестьдесят тысяч человек. Минувший год был не слишком благоприятен в плане конъюнктуры. Тем не менее Standard Oil Company осталась в строю и открыла новые отделения. Наши служащие получают достойную зарплату, заботу во время болезней и пенсионные выплаты по старости. За все время своего существования Standard Oil Company не знала ни одной серьезной забастовки. Полагаю, что о высоком уровне ведения дел говорит и то, что производительность работы компании ни разу не опустилась, несмотря ни на какие экономические затруднения и кризисы, возникавшие в стране и мире.
Кто-то окрестил «полипом» нашего «Восьминога». Пусть так, но давайте взглянем на него поближе. Хочу сразу заметить, что в нашем капитале вы не найдете воды (не потому ли, что нам сразу было известно: вода и нефть не смешиваются). Никому ни разу не приходилось дожидаться уплаты долга от нашей компании. Пожары и крупные убытки наносили Standard Oil Company немалый финансовый урон, но она никогда не закладывала свое имущество и не влезала в долги. Она не шла на то, чтобы распродавать свои паи, раздавая листы, подписанные для солидности громкими именами. При всем при этом Standard Oil Company хватало средств для покупки новых участков с нефтяными залежами.
Истории о том, как компания изводит под корень своих конкурентов, известны, наверное, каждому. Принимать их за чистую монету могут только те, кто не имеет представления об истинном положении дел в Standard Oil Company. У нас всегда были, есть и будут способные конкуренты. Компании удалось надежно встать на ноги потому, что дела ее велись разумно, ответственно и честно. Конкуренция сейчас распространена повсеместно, во всех отраслях. За пределами Штатов она еще выше. Керосин из России, претендующий на рынки Европы, и бармский керосин, противостоящий продукции Standard Oil Company в Индии, являются сильными соперниками. Везде нашему предприятию приходится преодолевать преграды на таможне, местные предрассудки и варварские убеждения. Кое-где, например в Китае, сначала надо показать покупателям, как горит керосин, для чего приходится начинать с продажи ламп. Чтобы наша продукция оказалась даже в самых забытых Богом уголках мира, мы упаковывали ее и доставляли на верблюдах, по почте, буквально передавая прямо в руки покупателям. Организуя торговлю, Standard Oil Company принимала во внимание нужды всех наций и рас. Любая наша даже самая маленькая победа была направлена на то, чтобы поднять благосостояние страны. Каждый наш проигрыш сказывался на ее гражданах в целом и работниках компании в частности. Мы всегда получали огромную поддержку от правительства. Торговые пути в отдаленные земли помогали открывать наши министры, послы и консулы.