Джон Медина – Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома (страница 10)
Вывод? Как большие, так и маленькие команды одинаково необходимы, поэтому менеджеры проектов должны с умом собирать рабочие группы: сформулировать тип проблемы, а затем собрать нужный «экипаж», который наиболее эффективно справится с ее решением. Похоже, что будущая эффективность (или неэффективность) команды определяется уже в точке ее сборки, задолго до того, как она приступит к решению проблем.
Итак, чтобы ваша команда обладала должной мощностью и производительностью, у нее должен быть высокий К-фактор и она должна быть усилена разнообразием.
Что вы можете начать делать уже с понедельника?
1. Отберите людей с высокими показателями RME либо тех, кто готов вступить в книжные клубы, чтобы повысить свою результативность.
2. Отберите тех, кто готов изучать свое коммуникативное поведение. Им будет необходимо перевести реакции переноса в реакции поддержки, а также начать практиковать «гигиену общения», а именно не перебивать собеседника и научиться быть слушателями.
3. Разнообразие должно быть во всем: от пола до расы, от географии до геополитики.
4. Размер имеет значение: маленькие команды хороши в смысле творчества, большие же развивают весь креатив до промышленных масштабов.
Большинство изложенных идей и закономерностей имеют глубокие эволюционно-исторические корни. Это вселяет уверенность и дает повод для надежды в неспокойные времена, ведь даже самый серьезный ущерб, который пандемия может нанести командной работе, будет кратковременным. Мы работали в командах на протяжении тысячелетий. И столько же нам еще предстоит.
Команды
Правило мозга: команды более продуктивны, но только в том случае, если вы работаете с правильными людьми.
1. Психологически безопасная среда, когда сотрудники в состоянии доверять друг другу, является ключевым компонентом производительности команды.
2. Чтобы создать психологически безопасную среду, вашей команде необходимы три вещи:
• Способность интерпретировать социальные сигналы (развитый эмоциональный интеллект).
• Члены команды высказываются по очереди, не перебивая друг друга.
• Больше женщин.
3. Чтобы повысить свою чувствительность к социальным сигналам, вступите в книжный клуб, станьте волонтером или участвуйте в любой деятельности, которая требует внимания к кому-то кроме себя.
4. Чтобы избежать группового мышления в вашей команде, нанимайте людей разных взглядов, рас, религий, пола, экономического положения и, возможно, даже географии.
5. Первоначальное напряжение в команде поможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, но до тех пор, пока члены команды поддерживают психологически безопасную обстановку.
6. Устанавливайте размер команды в зависимости от проекта: небольшие группы (пять или менее человек) лучше подходят для инноваций и прорывов, а большие группы лучше развивают уже существующие идеи.
Глава 2. Хоум-офис
Правило мозга:
Когда CEO Кэти Меррил опубликовала в Washington Post свою статью, она случайно наступила на грабли (и у нее есть «шрамы» в качестве доказательства). Название ее статьи, как и тема данной главы, говорит само за себя: «Как CEO, я боюсь размывания корпоративной культуры в связи с возрастанием количества удаленной работы». Она сетовала на исчезновение спонтанных личных взаимодействий в мире, изолированном в результате пандемии COVID-19. Теперь больше никакой болтовни в коридорах, никаких личных встреч. Она переживала также, что, когда ситуация вернется к допандемийной, сотрудников, так привыкших к свободе, будет очень трудно вернуть в офисы.
Свои излияния она закончила просто потрясающе, сообщив, что сотрудники, которые хотят работать из дома, рискуют быть переведенными на работу по контракту, что означало потерю ими медицинской страховки и пенсионного обеспечения. Также она добавила, что самым большим преимуществом работы в офисе является гарантия занятости. «Помните то, что знает каждый менеджер, – сказала она в заключение, – тяжелее всего отпустить тех, кого ты знаешь».
Результат был похож на искру в баллоне с пропаном. Почувствовав не слишком-то скрываемую угрозу, ее сотрудники взорвались от ярости (их коллеги в других учреждениях также были шокированы подобными заявлениями) и опубликовали твит, в котором писали: «Мы обескуражены тем, что Кэти Меррилл публично ставит под угрозу наши средства к существованию». Затем они объявили однодневную забастовку (но общественный фурор длился гораздо дольше).
В ответ на все это Меррилл заявила, что ее неправильно поняли и что она имела в виду в основном «вопрос сохранения той культуры, которую мы так старательно выстраивали в нашем офисе». В этом месте я не могу отделаться от чувства иронии, ведь если бы в этот день все были на работе, то любые противоречия можно было бы очень быстро снять, собрав небольшое совещание, позволив сотрудникам высказаться, затем подтвердить свои благие намерения и пригласить всех выпить (первый тост, конечно, за нее). Но вместо всего этого ее сотрудники, укрывшиеся в своих домах, отреагировали дистанционной, медленно тлеющей яростью. Итог: сотрудники унижены, Меррилл – «в синяках и ссадинах».
Каким же образом нам следует проводить собрания и встречи, когда сотрудники медленно возвращаются к привычному рабочему порядку в этом унылом постпандемийном мире? Каковы подводные камни удаленной работы, полной или частичной? Можно ли их обойти, если удаленный формат работы станет постоянным? В данной главе мы обо всем этом поговорим.
Начнем мы со знакомых соображений о собраниях, планерках и встречах как об одной из ключевых активностей в довирусной офисной жизни. Поговорим о том, как они изменились, когда все большую долю в них занимает видеосвязь прямо из дома. Закончим же мы идеями о том, как выжать максимум производительности из вашего домашнего офиса. Вы увидите, что хоум-офис может быть не менее жизнеспособным и эффективным, чем традиционный офис, если только помнить о некоторых важных вещах.
В доковидную эпоху было два удручающих момента, касающихся собраний. Первый заключался в том, что они были паршивыми (не только в уничижительном смысле): они выкачивали из компаний время, энергию и деньги. Второй был в том, что они были бесполезны, ведь большинство сотрудников на них витало в облаках, а некоторые вообще занимались своими делами.
Однако, несмотря на все вопли, деловые люди проводили очень много встреч и собраний – до 11 миллионов в день в общей сложности – тратя на это до 15 % времени организации и до 23 часов личного рабочего времени в неделю. А время это очень дорогое, и по некоторым оценкам может стоить до 37 миллионов долларов США в год.
В итоге подобное самоистязание породило кустарную индустрию, продуктом которой было обучение людей проведению эффективных встреч (большая часть соображений на этот счет сводилась к избеганию болей и неудобных моментов). В одном из интервью New-York Times стартап-инвестор Пол Грэм так описал идеальную встречу:
«Не более четырех-пяти человек участников. Они друг друга знают и доверяют друг другу. Они быстро проходят по тем вопросам, ради которых собрались, параллельно занимаясь чем-то другим, например обедая. Никаких презентаций. Никто ни на кого не пытается произвести впечатление. Все стремятся поскорее уйти и вернуться к работе».
Справедливости ради надо заметить, что не все думают, что идеальная встреча должна проходить с полным ртом еды, ведь это время, когда можно пообщаться лицом к лицу. И действительно, более 80 % респондентов, инициирующих встречи и собрания, считают их достойными сохранения и от них не следует отказываться. Напротив, их нужно совершенствовать, опираясь на научные достижения в области поведенческих наук. Этим мы с вами и займемся. Но для начала нам нужно в буквальном смысле разобраться с этим Ковидом. Крошечный микроб сделал то, с чем не смогли справиться двести лет американского капитализма: изменил сам порядок проведения встреч.
Все эти перемены могут казаться более существенными и фундаментальными, чем это есть на самом деле, ведь в ходе пандемии многие предприятия перешли на удаленный формат совещаний (так что для большинства вопрос еще не закрыт). Однако совершенно ясно то, что все эти социальные потрясения не будут просто ярлыком, характеризующим этот несчастливый 2020-й.
Однажды, посмотрев в YouTube одно интервью, я подумал, что увидел будущее, и оно показалось мне забавным. Вы, вероятно, тоже его видели. BBC брало интервью по видеосвязи у профессора Роберта Келли, эксперта в области корейского языка, который выходил на связь прямо из дома. Дети Роберта решили ему в этом помочь, выйдя в эфир вместе с ним и став в итоге интернет-легендой.
Первой появилась малышка в желтой рубашке, которая открыла дверь и, танцуя и улыбаясь, подошла к камере. Далее в комнату въехал девятимесячный младенец в ходунках. Сцена завершилась появлением матери, спешащей на помощь: когда она пыталась вытащить детей из кадра, на пол рухнули книги, лежащие на столе у Келли. Даже Голливуд не всегда может похвастаться такими смачными буффонадами (и к тому же такими дальновидными).
Некоторые моменты этого видео, похоже, предсказывают будущее встреч как явления. Вот, например, вопрос экономии: Келли живет в Сеуле, и лететь в Лондон для живого интервью ему было бы значительно более накладно, нежели просто выйти на видеосвязь прямо из своего кабинета. Подобная безофисная жизнь существенно снижает транспортные расходы для множества компаний.