Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 42)

Начиная проект по модернизации технических процессов в филиппинском Citibank, Ана Дельгадо понимала, что придется возглавлять очень большую и разнородную команду. Было неясно, как распределять обязанности. «За проект полностью отвечала я, но часть сотрудников не являлась моими непосредственными подчиненными. Как пробудить у них чувство ответственности? Их неудача отразилась бы и на мне, моей репутации и карьере», — вспоминает Ана. Первым делом она объяснила команде, что не во всех деталях знает процесс предоставления отчетности банка и надеется на их опыт и профессионализм. Предложила обеспечивать координацию и поддержку, обучение концепции управления производством «Шесть сигм», помощь в устранении препятствий. Определив свою роль, попросила всех членов команды обозначить сферу ответственности, которую они возьмут на себя, основываясь на своем опыте и интересах. Получив возможность свободы действий, сотрудники стали смотреть на проект как на свое дело. Они немедленно стали обсуждать, как будут взаимодействовать друг с другом, устроили мозговой штурм по проекту.

Ане удалось сделать команду сильнее, а работу над проектом — эффективнее, выполняя обещание поддерживать идеи и решения своих коллег. «Я осознала, — говорит она, — чтобы передать сотрудникам чувство ответственности за общее дело, необходимо делегировать часть полномочий. Давая подчиненным свободу, позволяя взять на себя ответственность, вы выказываете доверие и уверенность в их опыте и знаниях».

Взаимосвязь между свободой выбора и ответственным подходом еще более важна, когда речь идет об удаленных командах, виртуальных офисах и тому подобном. Плюсом самостоятельности сотрудников является и то, что лидер получает возможность уделять больше энергии и внимания другим сторонам деятельности и привлекать дополнительные ресурсы для работы подразделения.

Довольно часто можно услышать, что работа в команде (или иной группе исполнителей) снижает индивидуальную ответственность. Однако исследования опровергают эту точку зрения[224]. Да, некоторые люди склонны к социальному паразитизму и могут бездельничать в группе за счет тех, кто работает на совесть. Но долго это не длится, поскольку коллеги быстро устают нести дополнительную нагрузку. Либо лентяй берется за ум, либо команда настаивает на его увольнении.

Самостоятельность подразумевает, что человек управляет своими действиями; это означает, что вам необходимо предоставить сотруднику нечто существенное, то, что мотивирует его взять на себя ответственность. Вот несколько примеров, как можно развить индивидуальную ответственность:

• Убедитесь, что у каждого сотрудника, независимо от задачи, есть клиент, заказчик и т. п.

• Расширяйте полномочия сотрудников на всех уровнях.

• Уменьшите или полностью откажитесь от этапов утверждения.

• Описывайте предстоящую работу, не детализируя (например, как «проекты», а не отдельные «задания»).

• Обеспечьте большую свободу доступа (как вертикальную, так и горизонтальную, в пределах организации и вне ее).

Обязательно позаботьтесь о ресурсах для автономной работы: материалах, деньгах, времени, контактах, информации. Ничто не обескураживает так, как невозможность исполнять свои обязанности из-за отсутствия необходимого. Расширение полномочий должно отвечать насущным проблемам организации. Конечно, начать можно и с выбора краски для стен в коридоре, но нельзя упустить момент, когда сотрудник готов решать или влиять на решение существенных вопросов. К примеру, если приоритетным является качество, то надо расширить свободу действий и возможность влияния на совершенствование технологических процессов и контроль качества.

Право выбора, свобода и ответственность формируют чувство уверенности в своих силах и ощущение контроля над своей жизнью. Тем не менее, как бы ни была важна самостоятельность сотрудника, этого недостаточно. Без знаний, навыков, информации и ресурсов люди испытывают растерянность и подавленность. Но даже при наличии навыков и ресурсов случаются моменты, когда человек не уверен, что его поддержат, если что-то пойдет не так.

Укрепление уверенности в собственных силах и содействие профессиональному росту — необходимые условия не только эффективности организации, но и поддержания доверия к лидеру и членам команды. Чтобы достичь незаурядных результатов, необходимо развивать потенциал и уверенность сотрудников. Особенно — в периоды неопределенности и масштабных изменений.

Вспомните: бывало ли, что проблема, с которой вы столкнулись, оказывалась вам не по плечу. Что вы чувствовали? Зачастую в таких ситуациях люди испытывают беспокойство, нервозность, страх. Теперь постарайтесь вспомнить момент, когда уровень вашей квалификации и подготовки превосходил уровень сложности задачи. Что вы чувствовали тогда? Вероятно, скуку и даже некоторую апатию. Как, по-вашему, можно ли с блеском выполнить работу, когда вам скучно или страшно? Очевидно, нет. Так бывает, только если задача немного не соответствует квалификации; вы выкладываетесь, но не чувствуете себя опустошенным.

Свое состояние, когда сложная задача выполняется гладко и без заминок, люди часто описывают как поток. Человек уверен, что его навыки и знания соответствуют сложности задачи, хотя она требует определенного напряжения усилий. Профессор психологии исследовательского университета в Клермонте, основатель и директор Центра по изучению качества жизни Михай Чиксентмихайи практически всю свою академическую карьеру посвятил выяснению, как задачи и мастерство связаны оптимальной результативностью. Он указывает, что «когда высокая сложность задачи сочетается с высоким уровнем мастерства, то, скорее всего, возникает состояние глубокой вовлеченности, которая отличает поток от повседневной жизни»[225]. Это проиллюстрировано на рисунке 10.2.

Рисунок 10.2. Оптимальная производительность, сложность задачи, уровень мастерства[226]

Конечно, нельзя ожидать попадания в поток при выполнении каждой задачи, он характеризует лишь пики производительности. Образцовые лидеры стремятся создать условия, при которых поток возможен. Это означает, что вы должны постоянно соотносить способности и квалификацию подчиненных со сложностью поставленной задачи, а это требует внимания к людям.

О такой ситуации из своей практики нам рассказал Джефф Аллисон, начальник производства PW Enterprises. Было принято решение переместить оперативный штаб компании из Фарго (Северная Дакота) в научно-исследовательский центр в Санта-Круз (Калифорния). Это означало, что ежедневного взаимодействия с ними у производственной бригады, оставшейся в Фарго, больше не будет. Джефф объясняет: «Ребятам необходимо было в кратчайшие сроки наладить доверительные отношения между собой и обрести самостоятельность в решении проблем». Джефф понял, что должен помочь им «развить профессиональные навыки, и тогда уверенность и чувство ответственности позволят отлично справляться с работой». Реализуя свой план, Джефф интуитивно создавал парадигму потока.

Люди никогда не смогут сделать что-либо хорошо, если не знают, как именно это делать. Расширяя полномочия и предоставляя сотрудникам свободу действий, вы должны увеличить расходы на обучение и развитие. «Обеспечивая необходимую подготовку и вовлечение сотрудников в процесс решений, влияющих на их работу, вы способствуете росту их компетентности и приверженности своему делу», — пишут Майкл Берчелл и Дженнифер Робин в одном из своих исследований о «работодателях мечты». «Такие организации, — продолжают они, — понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня, иначе придется развивать требующиеся навыки на ходу или нанимать людей со стороны, упуская рыночные возможности»[227].

У Джеффа Аллисона ушел примерно месяц на то, чтобы проработать с командой из Фарго список из двадцати — тридцати проблем, наиболее часто встречавшихся за прошедший год. Он говорит: «Это подготовило их к решению такого рода проблем в будущем». К примеру, как-то Джефф спросил, могли бы они предложить наиболее удачный способ решения этих проблем, а еще лучше — способы их предотвращения.

Моей целью было побудить их думать и генерировать идеи. Ведь чем больше они продумывали процесс, тем яснее его представляли. Им нужно было понять, что любые их идеи будут услышаны, что они представляют ценность для организации. Производственная команда — сердце компании, и я хотел, чтобы моя группа поверила в себя, убедилась, что ей по плечу любая задача.

Как только Джефф увидел, что ключевые компетенции развиваются и уверенность растет, он перешел к следующему шагу. Каждому члену команды он поручил решить несколько условных проблем.

Решая предложенные задачи, они могли на практике использовать полученные навыки, а также опробовать новые идеи по улучшению производственного процесса. Когда они справились с решением проблемы, я попросил их обучить этому остальную команду. «Образовательный курс» превзошел мои лучшие ожидания. Все были вовлечены в процесс, уверенность буквально росла на глазах. Они почувствовали, что могут положиться друг на друга, и не сомневались теперь, что справятся с любой проблемой.