Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 43)
Как показывает история Джеффа, помогая стать сильнее, вы начинаете с инвестиций, направленных на развитие компетентности и, соответственно, уверенности сотрудников. И эти инвестиции окупаются: согласно исследованиям, компании, вложения которых в обучение персонала выше среднего уровня, намного больше выигрывают в прибыли, чем компании с вложениями ниже среднего уровня. Также в компаниях, больше вкладывающих в обучение, выше лояльность, вовлеченность и стандарты обслуживания клиентов, люди глубже понимают корпоративные ценности, в
Обмен информацией — еще одна важная образовательная тактика. Вспомните, этот фактор был одним из определяющих в описании эпизодов, когда люди чувствовали себя полными сил и, напротив, испытывали бессилие. Ведущий специалист по стратегии, автор ряда книг и консультант многих компаний Кремниевой долины Нилофер Мерчант говорит так: «Любой чувствует себя комфортнее, когда точно знает, почему принимается то или иное решение. Это дает понимание, что лежит в основе взаимодействий на каждом уровне. Когда причины решений не открывают, сами решения могут восприниматься как произвольные и, возможно, корыстные»[230].
Стремясь повышать компетенцию сотрудников и укреплять их уверенность в своих силах, развивая их лидерские качества, лидер подтверждает простую истину: в одиночку не добиться незаурядных результатов. В общем, задача лидера — делать своих подчиненных сильнее и эффективнее. Если сотрудник постоянно не развивается в современном мире, он, вероятнее всего, уйдет в поисках лучшего места.
В своих лидерских историях люди зачастую рассказывают о том, как им удалось разрешить критические ситуации. Конечно, кажется очевидным, что люди делают все возможное, чтобы добиться успеха, однако в повседневной рутине этот принцип забывается. Впрочем, образцовые лидеры всегда организуют работу так, чтобы сотрудники чувствовали причастность к осуществлению целей компании. Убедитесь, что поставленные задачи предполагают разнообразие, что сотрудники участвуют в принятии важных решений, касающихся их деятельности. Находите возможности подключать свою команду к работе оперативных и специальных групп и комитетов, привлекайте к участию в различных программах, встречах и обсуждениях. Подобный подход повышает профессионализм сотрудника, формирует чувство причастности к общему делу и ответственность.
Помните, что сотрудники не будут воспринимать дело как собственное, если они не понимают, как функционирует организация. Полное представление о важнейших аспектах деятельности организации приходит с ответами на вопросы: «Кто наши наиболее ценные клиенты, заказчики, поставщики, партнеры? Как они оценивают нашу работу? Как мы измеряем успех? Каких достижений мы добились за последние пять лет? Какие новые продукты или услуги планируем запустить в следующие полгода?» Если ваши сотрудники не могут ответить, то как им удастся претворить корпоративные ценности и цели в реальность? Откуда им знать, как их деятельность влияет на работу других команд, отделов, филиалов и в итоге на успех организации? Каким образом они обретут уверенность в собственных силах и возможностях, если не знают ответов на вопросы, которые известны любому собственнику или топ-менеджеру?[231]
В системе местного самоуправления, где Пенни Майо возглавляла бухгалтерию, произошли кадровые перестановки, в результате которых на нее возложили дополнительные обязанности. Она обнаружила, что теперь ей стало сложнее рассчитывать заработную плату. С одной стороны, Пенни не могла допустить, чтобы в расчеты вкралась ошибка, с другой — понимала, что обучать кого-то на замену сейчас слишком трудно. «Проблема, конечно, была во мне, а не в команде, — говорит она. — Было несколько подходящих кандидатов. Я поняла, что, стремясь удержать полномочия, демонстрирую недоверие». Придя к выводу, что необходимо наладить сотрудничество и помочь коллегам стать сильнее, Пенни решила действовать поэтапно. Сначала она спросила, есть ли желающие научиться этим расчетам. Затем предложила тому, кто вызвался, методики и практики обучения, включая свое наставничество. В скором времени этот сотрудник прекрасно освоил все тонкости дела, полностью взял его на себя и стал работать самостоятельно[232].
Так и действуют настоящие лидеры: внимательно следят за работой сотрудников, стараются предоставить им новые возможности. Лидер заботится о том, чтобы у подчиненных было достаточно информации, только при этом условии люди воспринимают дело как собственное и могут ответственно принимать решения.
Даже когда люди знают, как что-либо следует делать, отсутствие уверенности может им помешать. Помогая сотрудникам стать сильнее, важно не забывать о психологических процессах, связанных с потребностью в самоопределении. У каждого человека есть потребность влиять на окружающих людей и события, это создает в жизни ощущение некоего порядка и стабильности. Уверенность в том, что получится справиться с любой проблемой и ситуацией, — обязательное условие на пути к лидерству. Отсутствие уверенности порождает чувство беспомощности, бессилия. Помогая людям обрести уверенность в себе, вы питаете их внутренние силы, которые дают возможность двигаться вперед к неизведанному, делать трудный выбор, не сдаваться перед трудностями.
Уверенность влияет на эффективность. Приведем пример из классического исследования: одной группе менеджеров сказали, что принятие решений — навык, который вырабатывается практикой; другой группе — что принятие решений отражает базовые интеллектуальные способности. В процессе работы обеим группам было предложено решить ряд организационных, производственных и кадровых проблем. Эксперимент показал, что при возникновении непростой ситуации группа, считавшая, что принятие решений является тренируемым навыком, продолжала ставить перед собой сложные цели, искать лучшую стратегию решения вопросов, что способствовало эффективности их «организации». Участники второй группы, считавшие, что способность к принятию решений или есть, или нет, столкнувшись с трудностями, быстро теряли уверенность в себе, снижали уровень своих стремлений, хуже решали проблемы, что, разумеется, вело к падению производительности «организации»[233].
В связанной серии исследований одна группа менеджеров исходила из условия, что рабочие качества сотрудников легко развить обучением и практикой, а другая — из того, что эти качества «не так просто изменить даже при должном руководстве, а незначительные изменения мало влияют на общий результат». В итоге, команда, где менеджеры считали, что могут воздействовать на организационные результаты, показала гораздо б
Эти исследования подтверждают опыт практиков: уверенность в способности справиться с работой независимо от ее сложности имеет решающее значение для осуществления и развития деятельности. Укрепляя и поддерживая в своих подчиненных уверенность, вы расширяете их возможности.
Конечно, образцовые лидеры внушают окружающим уверенность, однако нельзя уговаривать людей, что они что-то могут, если они в реальности этого не могут. а потому еще одной задачей лидера является наставничество. Никто не может развиваться и совершенствоваться без конструктивной критики, советов и верного руководства со стороны авторитетного наставника[237]. Влиянию обучения было посвящено трехлетнее исследование, в котором участвовали менеджеры по продажам. Подавляющее большинство активно обучавшихся и развивавших свои навыки сотрудников были также и наиболее успешными. Их руководители наставляли примерно в четыре раза чаще, чем начальники тех, кто не показывал прогресса в совершенствовании[238]. Другими словами, рост — это не только практика, ей должно сопутствовать обучающее и направляющее наставничество. Лидер должен быть открыт людям, когда они нуждаются в совете и консультации; знания, полученные в ситуациях реального времени, будут успешно использоваться в дальнейшем.
Марк Соден, старший координатор консалтинговой фирмы Missionformance и тренер команды Harlequins, выступающей в премьер-лиге Великобритании по регби, говорит: «Наставник — это тот, кто помогает воплотить в жизнь мечту». Он видит суть роли наставника, будь то спортивный тренер или консультант будущих лидеров, в том, чтобы не «подталкивать» (программа тренера), а «подтягивать» (программа игрока), потому что это дает установку на рост[239]. Согласно данным Travelers Companies, сотрудники, оценивающие своих лидеров как хороших наставников, примерно в восемь раз активнее вовлечены, демонстрируют более высокие потенциал, эффективность и целеустремленность, а также чувствуют сильную поддержку компании[240].