Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 44)
Абхиджит Читнис, менеджер по развитию Tata Consultancy Services (Индия), рассказал нам, как наставник повлиял на его профессионализм. Едва придя в компанию, Абхиджит столкнулся с первой «по-настоящему трудной» задачей. Напряжение возросло, когда ему поручили провести презентацию выработанного командой решения для клиента. Предстояло впервые в жизни выступать перед многочисленной и солидной аудиторией — понятно, что Абхиджит переживал сильный стресс и очень волновался. Заметив это, начальник отвел его в сторону и сказал, что абсолютно в нем уверен, что решение дельное и задача — просто изложить материал. «Отличный шанс проявить себя, и упускать его нельзя», — настраивал он. Во время короткого перерыва он не преминул снова подойти к Абхиджиту и сообщить, что все идет прекрасно и клиент весьма доволен. «Благодаря этому, — говорит Абхиджит, — я обрел уверенность и закончил презентацию под аплодисменты». Размышляя об этом опыте, он отмечает, что «именно так лидер должен выполнять роль наставника для сотрудников, мотивируя и помогая полностью раскрыть их потенциал».
Подлинный лидер без надобности не ограничивает действия подчиненных, а, наоборот, приветствует и поощряет самостоятельные решения и шаги. Обучая, советуя, направляя, лидер способствует развитию самостоятельности сотрудника — иначе говоря, делится с ним частью своих полномочий и тем самым демонстрирует доверие и уважение. Когда лидер помогает сотрудникам расти и развиваться, он получает встречную поддержку, такое взаимодействие гарантирует их лояльность и ответственное отношение к своим обязанностям. Люди воспринимают дело как собственное.
Хороший наставник задает хорошие вопросы. Фрэнсис Хессельбайн, ранее CEO Ассоциации девочек-скаутов США, а ныне президент-учредитель и CEO Института лидерства, недаром взяла девиз «Спрашивай, не говори». Она почерпнула эту мысль у всемирно известного гуру менеджмента Питера Друкера: «Лидеры будущего — спрашивают, лидеры прошлого — говорят»[241]. Вопросы дают массу преимуществ. Во-первых, это возможность для собеседника обдумать и сформулировать проблемы со своей точки зрения. Во-вторых, спрашивая, вы показываете, что уважаете собеседника и доверяете ему, что создает располагающие к сотрудничеству и согласию условия. Кроме прочего, задавая вопросы, лидер оказывается в роли наставника, ведущего, а это позволяет свободнее и в большей степени стратегически мыслить.
Успех любой организации — это общая ответственность. Как мы уже говорили в главе 9: «В одиночку — не справиться». Чтобы справиться, вам нужна компетентная и уверенная команда, а команде нужен компетентный и уверенный наставник. Кстати, подумайте: а не нужен ли наставник вам? Ведь лучший способ добиться от других желаемого поведения — подать личный пример.
Помогая другим стать сильнее, вы помогаете им становиться лидерами, то есть самостоятельно проявлять инициативу, принимать решения и брать на себя ответственность. Разделяя полномочия с сотрудниками, лидер запускает круг благоприятных возможностей для всех сторон. Лидеры помогают стать сильнее, предоставляя свободу выбора, предлагая альтернативы привычным подходам, способствуя развитию ответственности и уверенности.
Лидеры содействуют развитию компетентности сотрудников и их профессиональному росту. Они следят, чтобы все имели ясное представление о целях, задачах, ценностях и в
Образцовые лидеры всегда задают вопросы, чтобы стимулировать самостоятельное мышление и помочь сотруднику проявить себя наилучшим образом.
Итак, чтобы
1. Предпринимать действия, которые помогают людям почувствовать уверенность в собственных силах и контролировать ситуацию.
2. Предоставлять сотрудникам возможность самостоятельно определять, как они будут делать свою работу.
3. Организовывать работу так, чтобы сотрудники могли принимать решения на основе собственного мнения, развивать профессиональные навыки и уверенность в своих силах.
4. Соблюдать баланс между навыками сотрудников и задачами, которые они выполняют.
5. Всегда демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных.
6. Задавать вопросы; перестать давать готовые ответы.
Практика 5. Лидер вдохновляет сердца
• Всегда выражайте благодарность и отмечайте вклад сотрудников.
• Празднуйте победы и достижения, чтобы укреплять командный дух.
Глава 11. Выражайте благодарность
Анита Лим, HR-менеджер компании Wavefront, в своей истории рассказала, как на личном опыте осознала разницу между позитивно мыслящим лидером, работа с которым спорится и приносит удовлетворение, и с начальницей, создающей вокруг себя тяжелую и неприятную атмосферу. Это ясно показало ей, как важно поддерживать сотрудников, проявлять чуткость, признавать и отмечать их заслуги.
В то время Анита работала в элитном бутике, директор которого «нагнетала страх, угрожала сотрудникам штрафами и увольнениями за невыполнение норм продаж».
Ее настроение менялось день ото дня; хуже всего было, если накануне с продажами у нас было неудачно. Каждое утро, приходя на работу, и каждый вечер, уходя, мы должны были отмечаться у нее в кабинете — она следила, сколько часов кто проработал. В любой момент мы должны были с ходу, не заглядывая в бумаги, отвечать на вопросы вроде: «А сколько единиц X мы продали за прошлую неделю?»
Когда дела шли неважно, она недвусмысленно давала понять, как разочарована, и делала нам внушение. Если же результаты были отличными, нам лицемерно улыбались и советовали завтра работать не хуже.
В один из месяцев Анита добилась двузначного прироста личных продаж — небывалое достижение для их магазина! «И никаких похвалы или одобрения, — замечает она. — Ни при коллегах, ни лично». Вместо этого начальница черкнула несколько слов благодарности и кинула листок в ящик для корреспонденции. Вскоре Анита обратилась к ней по какому-то вопросу, директор и словом не обмолвилась о ее успехе. «Такое равнодушие быстро развеяло ощущение триумфа, — продолжает Анита. — Я вернулась к своим делам. Пытаться повторить свои достижения не хотелось совершенно. В общем, из-за ее поведения и подхода к управлению команда постоянно пребывала в подавленном настроении, люди увольнялись». Анита тоже решила, что не будет больше терпеть взбалмошность и безразличие начальницы, и ушла в другую компанию.
Сравните эту ситуацию с рассказом Аниты о ее следующей работе — она стала менеджером местной кофейни, входящей в крупную сеть.
Наш региональный директор был полной противоположностью директору бутика: отзывчивая, чуткая, приветливая, всех ободряла. Она верила, что у всех нас есть потенциал, что мы можем горы свернуть. Всегда выбирала время, чтобы посидеть и поговорить с нами, обсудить, что можно улучшить, как справиться с той или иной проблемой. Она побывала на нашем месте и отлично представляла трудности, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.
Вместо того чтобы бранить и отчитывать, если план не был выполнен, она предлагала то или иное решение, основанное на ее прошлом опыте. Она регулярно посещала разные кофейни сети, общалась с менеджерами и сотрудниками и, если где-то требовалась помощь, просто подключалась сама к работе. Когда кофейня завершала неделю с отличными результатами — обязательно приходила поздравить. Если же не получалось прийти лично, звонила по телефону и говорила, как гордится нашими успехами.
На квартальных совещаниях менеджеров она вручала награды тем, кто не ограничивался рамками прямых служебных обязанностей. Отмечались не только планы продаж, но и интересные инициативы, смелые подходы, доброжелательность к коллегам и клиентам. Она обязательно говорила о каждом награжденном, рассказывала о его работе в компании, обо всех достижениях. Ее выступления были настолько искренни и эмоциональны, что однажды она даже не удержалась от слез. Награждение коллег не вызывало ни малейшей зависти, я чувствовала радость, что вхожу в такую замечательную команду.
В такой атмосфере Анита и остальные менеджеры стремились работать как можно лучше — командный дух рождал высочайшую мотивацию. Вот как заключает Анита свою историю: «Я поняла, насколько большего можно достичь, работая под руководством человека, который установил теплые дружеские отношения с коллективом, всегда внимателен и готов оказать поддержку».
Управляющая из рассказа Аниты, подобно всем выдающимся лидерам, понимала, как важно ценить людей за то, что они делают, и относиться к ним с признательностью. Лидер должен уметь
Для выполнения заповеди