Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 46)
Но как связаны цели и признание? Какое отношение они имеют к вдохновлению сердец? Цели создают контекст для признания. Они указывают то, к чему следует стремиться, например первое место, рекорд, новый стандарт качества. Цели повышают значимость признания. Конечно, жизненно важно ценить каждого сотрудника, однако особый вес признание приобретает, когда вы отмечаете и вознаграждаете человека за действия и достижения, которые все считают желательными.
Цели фокусируют внимание на общих ценностях и стандартах, ориентируют на принятое в
Целеполагание — еще и личный выбор. Осознаёте вы или нет, но цели влияют на то, что человек думает о себе. Как пишет профессор психологии Михай Чиксентмихайи: «Цели, которые мы преследуем, формируют и определяют будущий тип нашей личности… Без последовательного набора целей трудно развить гармоничное «я»[248].
Людям необходимо понимать, продвигаются они к цели или топчутся на месте. Мотивация возрастает лишь в том случае, когда присутствует стимулирующая цель и налажена обратная связь, которая дает представление о прогрессе в работе[249]. Глобальное исследование, в ходе которого изучались более тысячи организаций из 150 стран, выявило, что более трети сотрудников ждали обратной связи от руководителей дольше трех месяцев; почти две трети опрошенных хотели бы получать больше обратной связи от своих коллег[250].
Старший управляющий W. L. Butler Construction Эдди Тай отвечал за подбор, обучение, профессиональный рост инженеров-проектировщиков и стажеров. «Регулярная обратная связь помогает сотрудникам корректировать свои действия и лучше понимать свою роль в общем деле. Ставить цели, не обеспечивая обратной связи, которая показывает прогресс в их достижении, совершенно недостаточно», — говорит он. А что думают об этом его сотрудники? Вот ответ одной из них: «Обратная связь — самая важная веха моего профессионального роста; ведь не понимая, где находишься, как планировать, куда двигаться дальше? Я стараюсь учиться на ошибках, чтобы больше не совершать их, но часто необходимо, чтобы кто-то из коллег указал, что сделано не так, и посоветовал способ исправления».
Обратная связь находится в центре любого процесса обучения. Вот, например, что происходит с уверенностью в себе в отсутствие обратной связи. В одном исследовании участникам сказали, что их результаты будут сравниваться с результатами сотен других испытуемых, выполнявших ту же задачу. На следующем этапе одних хвалили, других критиковали, а третьи вообще не получали никакого отзыва. Те, кто не получил никакой обратной связи, испытали такой же сильный удар по уверенности в себе, как и те, кто услышал критику в свой адрес. И только получившие хвалебный отзыв в дальнейшем улучшили результаты[251]. Людям жизненно необходима обратная связь. Отсутствие отклика ничуть не лучше, чем плохой отклик. На самом деле, лучше сразу узнать что-то плохое, чем не знать вообще ничего. Как отмечает еще один сотрудник Эдди Тая: «Отклик помогает оттачивать мастерство. Мне кажется, чем больше откликов о своей работе получаешь, тем лучше. Тем яснее можно определить, над чем предстоит поработать».
Однако стоит иметь в виду, что обратная связь может оказаться неприятной и даже болезненной. Умом люди, как правило, понимают, что обратная связь — неотъемлемый компонент самопроверки и профессионального роста, но часто очень неохотно открываются для нее. Так происходит оттого, что многим важнее хорошо выглядеть, чем действительно совершенствоваться. Исследователи постоянно свидетельствуют, что развитие компетентности и квалификации требует получения конструктивной, даже критической, обратной связи[252].
Именно поэтому профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант предлагает «перестать подавать обратную связь как сэндвич», то есть как распространено — класть сверху и снизу «ломти» похвалы, а между ними закладывать «мясо» критики. Он утверждает: «Согласно исследованиям, такой сэндвич не столь хорош на вкус, как на вид» — и далее рекомендует несколько альтернативных способов конструктивных отзывов. Во-первых, надо объяснить, почему вы реагируете: люди более открыты критике, когда понимают, что ее целью является помощь и вы заботитесь о них лично. Во-вторых, поскольку негативный отклик может расстроить и обидеть человека, весьма полезно «сыграть на одном поле» — привести пример, как подобный отклик помог вам. В-третьих, спросить, хочет ли человек обратной связи; утвердительный ответ подразумевает, что критика и предложения будут восприняты должным образом[253]. Такой подход к обратной связи успешнее позволит пройти путь к действиям, чего ждут большинство сотрудников[254].
Обратная связь и руководство необходимы для существования любой самокорректирующейся системы, а также для роста и развития лидера. Однако в своем исследовании мы обнаружили, что получение отклика на работу самого лидера — задача непростая. Постоянным аутсайдером в нашем LPI (инструментарии по оценке личностных лидерских качеств) оказывался пункт «Спрашивает ли лидер, каким образом его действия и решения влияют на работу сотрудников». Иными словами, подавляющее большинство лидеров и их подчиненных избегают того, что является основой роста и развития лидера! Разве можно чему-то научиться, если вы отказываетесь получать информацию о том, как ваши действия влияют на поведение и производительность сотрудников? Нельзя. Лидеру необходимо интересоваться у окружающих: «Как у меня получается?» Если не спрашивать, никто и никогда не расскажет об этом.
Открытость к обратной связи, особенно негативной, характерна для людей, наиболее способных к обучению и развитию, — эту черту нужно культивировать каждому лидеру, в первую очередь начинающему. О важности этого рассказала нам Хилари Холл, глава отдела стратегического маркетинга и технологий Cargill: «Не очень приятно и даже обидно слышать критику в свой адрес, так как приходится признать, что ты не идеален. Однако без этого нет ни самопознания, ни профессионального роста. Чтобы стать настоящим лидером, нужно быть готовым взглянуть на себя критически».
Четко указывая пункт следования и выправляя курс c помощью обратной связи, лидер побуждает сотрудников приложить все усилия к достижению успешного результата. Это оказывает мощное влияние как на их способность к обучению и стремление к успеху, так и на рост самого лидера[255]. Поощрение — наиболее личная и позитивная форма обратной связи, укрепляющая доверие между лидером и подчиненными. В этом смысле поощрение является наивысшей формой обратной связи.
Самая распространенная претензия к благодарностям — казенный, предсказуемый и обезличенный язык, которым они произносятся или пишутся. Однотипный подход отдает неискренностью и натужностью. Бюрократическое, формальное выражение признательности, как и другие подобные системы стимулирования, никого не воодушевляют. Со временем они вызывают только цинизм.
Натали Макнил, HR-директор австралийской компании Novartis, убеждена, что подлинное выражение благодарности должно быть персонализированным. Оно будет подлинным только в том случае, если вы лично знаете своих сотрудников и искренне заботитесь о них. «Когда вы хорошо знаете человека, вам несложно найти слова благодарности и выразить признательность так, чтобы он почувствовал, что его уважают и ценят». В крупнейшей мировой корпорации общественного питания Yum! Brands пошли еще дальше, приняв корпоративное правило — благодарить сотрудников только персонально, причем письменно[256].
Чтобы выбрать подходящий тип поощрения, лидеру надо хорошо представлять, что мотивирует его подчиненных. Луис Завалета, управляющий отраслевого банка в составе Wells Fargo, вспоминает одного из своих руководителей, который совершенно не интересовался членами своей команды. Он полагался исключительно на финансовое поощрение, что в результате его и подвело.
Большинство членов команды довольно равнодушно относились к денежному вознаграждению. Мы получали обезличенные бонусы к зарплате, понятия не имея, за что и почему их выплачивают и откуда они взялись. Нашу работу не оценивали по достоинству, она будто не имела значения, и сотрудники были недовольны таким стилем руководства. Полное отсутствие обратной связи еще больше снижало мотивацию, моральный дух и, разумеется, производительность.
Руководителя не волновали стремления и потребности подчиненных, что вылилось в их неудовлетворенность работой и, как следствие, в желание уволиться.
Когда люди рассказывают о самой значимой для них благодарности, то очень часто определяют ее как