Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 47)

«Часто, сама того не замечая, я вела себя со всеми одинаково и механистично, мои действия не отличались индивидуальным подходом, — призналась Стефани Сорг, тренер команды девочек при футбольном клубе San Jose Earthquakes. — В итоге мои игроки не чувствовали, что их ценят, теряли мотивацию. В общем, я поняла, что самое главное — поддерживать энтузиазм в каждой, только так возникнет атмосфера, где все стараются стать лучше».

Стефани стала внимательнее относиться к нуждам и желаниям своих подопечных и меньше фокусироваться на игре; взяла за правило чаще беседовать лично, отмечать успехи. Например, во время одного упражнения Стефани специально показала всем, как замечательно все получается у одной из девочек.

Я видела, что она выкладывается полностью, отметила и объяснила остальным ее тактическое решение, которое позволило добиться успеха. Дальше я взяла это на вооружение: когда кто-то из девочек отлично играл, я делала паузу в тренировке и хвалила ее, ведь это приносило успех всей команде. Через некоторое время я заметила перемену в наших отношениях: ко мне стали внимательнее прислушиваться и показывать, что ценят мои советы и замечания.

История Стефани подтверждает необходимость лично значимого выражения признательности. Для этого вам придется заглянуть за организационные схемы и должности, вглядеться в самого человека. Кто ваши сотрудники? О чем думают? Что чувствуют? О чем мечтают? Возьмите за правило чаще ходить по коридорам и производственным помещениям, регулярно встречаться с небольшими группами сотрудников, навещать филиалы компании, ее ключевых партнеров и клиентов. Внимание, которое вы уделяете людям, персонализация признания, нестандартная оценка их деятельности повышают доверие к вам и вызывают ответное внимание. Кроме того, это один из лучших способов преодолевать культурные барьеры и различия. Пора развеять управленческий миф о том, что руководитель не должен близко сходиться с подчиненными и что дружба несовместима с деловыми отношениями[258].

В исследовании, проводившемся на протяжении пяти лет, изучались моторные функции и механизмы принятия решений в группах двух типов: состоящих из друзей и состоящих из людей, немного знакомых между собой. Результаты были однозначны: группы друзей выполнили в среднем в три раза больше заданий, чем группы знакомых. В упражнениях на принятие решений друзья оказались на 20% эффективнее знакомых[259]. Однако есть серьезное замечание: друзья должны быть твердо привержены целям команды. Если этого нет, то дружба не повлияет на производительность команды. Именно поэтому выше говорилось, что крайне важно, чтобы лидер четко обозначал ценности, указывал цели и создавал условия для их достижения. Когда речь идет о производительности, приверженность стандартам и добрые отношения между людьми действуют совокупно. Кроме того, сотрудники, которые сообщают о дружеских отношениях с лидером, в два с половиной раза больше удовлетворены своей работой[260]. Люди охотнее следуют за тем, кто хорошо их знает и заботится об их интересах. Чувство подобной связи мотивирует усерднее работать по простой причине: никто не хочет разочаровывать и подводить тех, кого считает друзьями. Также люди менее склонны уходить из компаний, где работают их друзья.

Нельзя допустить, чтобы ваши оценки и похвала звучали как заезженная пластинка. Умение руководителя творчески оценивать вклад сотрудников серьезно влияет на то, как люди относятся к своей работе и к организации в целом. Так, менее 8% сотрудников, чьи лидеры почти никогда не выражают благодарность нестандартно, считают их эффективными. Для сравнения: более чем 82% подчиненных высоко оценивают эффективность лидеров, которые почти всегда проявляют индивидуальный подход в выражении благодарности. Также между этими двумя полюсами зафиксирована почти двукратная разница в уровнях лояльности сотрудников и их мотивации.

Прекрасный пример творческого подхода к стимулированию — Донна Уилсон, вице-президент телеканала KJRH, дочерней структуры NBC в Талсе. Она решила, что, выделив, скажем, 300 долларов собственных денег на поощрение, не добьется особого эффекта. Вместо этого Донна передала деньги пятнадцати сотрудникам, чтобы они в течение месяца отмечали успехи коллег[261].

Донна предположила, что это будет весело… Так и оказалось! Одному фотографу подарили заправочную карту (чтобы не слишком расстраивался, что выросли цены на бензин), айтишнику купили на iTunes альбом его любимой группы, кого-то пригласили на обед и т. д. Некоторые даже стали вручать призы коллегам из других отделов. А лучший по продажам получал «Большую Рыбу» — над его рабочим местом подвешивали гигантскую пластиковую рыбину. Это было смешно, неизбито и, несомненно, давало огромный заряд энергии, позволивший выйти далеко за пределы намеченного изначально Донной месяца.

Этот опыт лишний раз доказывает, что лидеру не нужно полагаться только на формальную систему поощрения, в запасе которой узкий набор вариантов. Продвижение по службе и повышение зарплаты — ограниченный ресурс. Не совершайте ошибку, думая, что люди реагируют только на деньги. Конечно, надбавки и премии важны и нужны, но помимо этого существуют иные возможности оценить успехи и поощрить сотрудника. Спонтанные, неожиданные награды часто намного приятнее формальных поощрений.

Поощрение обладает наибольшим эффектом, когда оно конкретно и своевременно. «Самая лучшая форма похвалы, которую и следует применять чаще всего, — немедленная похвала, — утверждает Соня Кларк, руководительница отдела кадров в Oportun. — Когда я вижу, что происходит что-то незаурядное, я сразу же отмечаю это и обращаю внимание всей команды».

Менеджер по аналитике из Walmart Global eCommerce Бисваджит Саху признается, что поначалу был сдержан на похвалу, поскольку считал, что это расслабляет сотрудников. Отзывался положительно не раньше, чем работа полностью завершится. Поразмыслив, как влияет поддержка на него самого, он изменил свой подход: «С тех пор я взял за правило тут же выражать похвалу, если был доволен действиями подчиненных. Я понял, что даже скромная похвала, высказанная на месте, обладает куда большей силой, чем запоздавшая положительная обратная связь. На еженедельных планерках всегда пользуюсь возможностью, чтобы отметить чью-то хорошую работу. Кстати, это побуждает сотрудников открыто признавать заслуги коллег». Во многих организациях длительный временной разрыв между успехом в работе и его признанием выхолащивает смысл поощрения. Довольно сложно вспомнить, что же конкретно ты сделал, если одобрительный отзыв слышишь спустя несколько месяцев.

Несмотря на то что деньги действительно могут заставить людей работать, они не могут заставить их достичь выдающихся результатов[262]. Вы ограничиваете себя, если полагаетесь исключительно на формальную систему вознаграждения. На самом же деле все отлично реагируют на любые виды неформального поощрения, и в этом кроется преимущество личностного подхода. Нам доводилось видеть, как люди вручали коллегам и подчиненным плюшевых жирафов, зебр, раскрашенных во все цвета радуги, плакаты музыкальных групп, кружки с фотографией команды, хрустальные яблоки, устраивали поездки на ретроавтомобилях, придумывали множество других замечательных вещей. Мы наблюдали самые разные вербальные и невербальные, пышные и скромные акты благодарности. Для выражения признательности не существует границ[263].

Важно понимать, что подлинное признание не обязательно включает что-то осязаемое, материальное. Выдающиеся лидеры широко используют внутренние вознаграждения — вознаграждения, встроенные в саму работу: чувство выполненного долга, возможность проявить творческий подход, удовлетворение от достигнутого результата. Все это подчас гораздо ценнее финансового бонуса и прямо влияет на повышение качества работы, лояльность, приверженность и производительность[264].

Многие склонны недооценивать самое простое и мощное средство выражения благодарности — слово «спасибо». К такому выводу пришли в юридической фирме Sullivan and Cromwell — одной из старейших и авторитетнейших в США. На протяжении ряда лет из компании уходили талантливые новички — выпускники лучших юридических школ. Чтобы разобраться, в чем дело, был проведен опрос. Результаты поразили руководство компании: причины крылись не в заработной плате, не в количестве рабочих часов и не в характере работы. Молодые юристы не чувствовали, что партнеры оценивают их по достоинству. И тогда фирма ввела простое правило: каждый сотрудник обязан говорить «спасибо» и «пожалуйста». Спустя всего лишь год ситуация полностью изменилась, и фирму Sullivan and Cromwell признали по версии журнала American Lawyer лучшим работодателем в своей области[265]. Опросы показывают, что большинство людей (81%) стали бы работать усерднее, если бы руководитель их благодарил; около 70% опрошенных указали, что чувствовали бы большую уверенность и удовлетворенность работой, если бы руководитель благодарил их чаще[266].

Рейчел Аргаман, CEO одной из крупнейших сетей отелей, действующей в Австралии, Новой Зеландии и Европе — TFE Hotels, уверена: «Люди с радостью работают только там, где ценят и признают то, что они делают»[267]. Лучший способ признать заслуги — сказать об этом. Благодарность лидера — основной триггер, стимулирующий производительность. Рейчел, например готовясь к вручению годовых премий, собственноручно пишет каждому сотруднику записку, которую вкладывает в конверт с чеком. На это у нее уходит около четырех рабочих дней. В каждом послании она отмечает достижения премируемого и обязательно заканчивает фразой: «Я благодарю вас». Объясняя, что помогало справиться с особо трудной рабочей ситуацией, одна сотрудница TFE прямо ответила, что ее очень поддерживали «маленькие, написанные от руки благодарственные записки Рейчел».