Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 49)

Корпоративные праздники, пожалуй, — один из лучших способов реализовывать потребность в общении, в дружеской атмосфере. Исследования показывают, что такие мероприятия «привносят в коллектив энтузиазм и целеустремленность. Они объединяют людей, связывают с общей историей и ценностями. Церемонии и ритуалы создают сообщество, укрепляя индивидуальный и корпоративный дух. Когда все идет хорошо, они позволяют нам насладиться успехом; в трудные времена помогают сплотиться, обрести веру и надежду на лучшее будущее»[278]. Разрыв в уровне мотивации, гордости за свою организацию и лояльности к ней между сотрудниками, чьи лидеры всегда устраивают корпоративные мероприятия и празднования, и сотрудниками, чьи лидеры редко делают это, составляет почти 25%. С помощью праздников лидеры формируют командный дух, обеспечивают социальную поддержку, что необходимо для преуспевания и особенно важно в сложные периоды.

Чаще всего торжества нацелены на упрочение связи между рабочей повседневностью, корпоративными ценностями и достижениями команды. Образцовые лидеры стараются не упускать возможности убедиться, что все разделяют общие цели. К примеру, вице-президент по продажам компании Seagate Technology Курт Ричарц в конце каждого месяца устраивает телеконференции, в которых участвуют все члены команды. Они посвящены чествованию сотрудников, удостоенных «Бурных оваций»[279]. «Бурные овации» — корпоративная программа: коллеги предлагают отметить своих товарищей, внесших наибольший вклад или достигших иных успехов. Участники телеконференции видят фотографии героев месяца, а Курт рассказывает об их достижениях. Затем он благодарит тех, кто выдвигал кандидатуры: «Конечно, мы все очень заняты работой, но очень здорово, что это не мешает отмечать успехи коллег!» Такое публичное и искреннее признание заслуг показывает и «лауреатам», и остальным участникам, что их ценят, что они — часть доброжелательного сообщества, где все поддерживают друг друга. Подобный подход очень важен в наше время, когда, по статистике, семь из десяти американцев желали бы, чтобы их больше ценили на работе, а 83% указывают, что могли бы выражать благодарность коллегам и подчиненным намного чаще[280].

Корпоративный праздник, чествование сотрудника, группы или организации — независимо от повода — дают лидеру прекрасную возможность открыто общаться с сотрудниками, проявлять поведение, укрепляющее общие ценности и ориентированное на общие достижения. Образцовые лидеры понимают, что культура празднований подпитывает чувство единства коллектива — одно из главных условий мотивации и приверженности сотрудников организации. Кроме того, кому захочется работать там, где царит скука, где никто не обращает внимания на важные даты и никогда не бывает праздников? Дэвид Кэмпбелл, бывший старший научный сотрудник Center for Creative Leadership, метко замечает:

Лидер, который игнорирует корпоративные мероприятия или препятствует им, считает их пустяком или «нерентабельной тратой времени», игнорирует и саму суть коллективных отношений, пренебрегает общим ритмом истории. Праздники — «знаки препинания», которые придают осмысленность отрывкам исторического текста, без них нет ни начала, ни конца и жизнь превращается в нескончаемую череду будней[281].

Как упоминалось в главе 11, личная похвала и благодарность укрепляют в человеке уверенность, что его ценят, и это положительно сказывается на его работе. Чествование заслуг и успехов обладает таким же эффектом, но имеет и ряд других преимуществ.

Подобные публичные мероприятия — возможность продемонстрировать на конкретных примерах, что «мы делаем именно то, что обещаем». Так появляются образцы для подражания. Они наглядно убеждают, что поведение, которое приветствуется организацией, вполне реально. Публичное празднование успехов положительно сказывается на лояльности как отличившихся, так и их коллег, показывает, что каждый может внести значительный вклад в общий успех.

Опросы показывают: степень публичного признания прямо коррелирует с представлением сотрудников о том, как важна их работа и насколько ценят их вклад. Опыт Реймонда Ю подтверждает эти выводы. Реймонд руководит инженерным отделом в Intuitive Surgical. Его команда отвечает за разработку хирургических степлеров. Он придумал остроумный приз: заказал красный канцелярский степлер и прозрачный футляр к нему. И на еженедельном собрании представил команде награду: «Красный степлер будут получать сотрудники, ярко проявившие себя в следовании нашим ценностям».

Идея настолько пришлась по душе всем, что ее решили распространить на другие отделы. На ближайшем корпоративном форуме Рей вновь объяснил суть премирования Красным степлером.

Предназначение Красного степлера — отметить высокую оценку поведения, укрепляющего общие ценности и коммуникации внутри команды. Таким образом мы выражаем друг другу признание и уважение. Через месяц награжденный Красным степлером будет выбирать следующего лауреата из числа коллег.

Это не навязанное руководство к вашим действиям, это награда, созданная вами и для вас. Вы вольны сделать ее тем, чем пожелаете: отражением ценностей, которые вам близки.

В этом месяце я хочу вручить Красный степлер Санни Рану за его инициативу по применению новейших поисковых алгоритмов при анализе данных. Команда рассматривала иные варианты, и он проявил смелость и ответственность, самостоятельно выбрав то, что оказалось лучшим для компании.

Далее на сцену для получения награды поднялся Санни. Он продемонстрировал аудитории созданную им программу и поблагодарил коллег, помогавших в работе над этим, как он выразился, «секретным проектом». «Все были, — говорит Рей, — в полнейшем восторге от подобного поворота».

Творческая составляющая идеи Красного cтеплера раздвинула привычные представления сотрудников о методах корпоративного поощрения. Эта награда стала для них важнее, чем даже финансовые премии. «Получая награду, Санни заявил, что она значит для него особенно много, поскольку вручают ее коллеги. Это прозвучало от самого сердца», — заключает Рей.

Подобные публичные церемонии по-новому освещают общие ценности и видение будущего, служат коллективным напоминанием о том, ради чего люди остаются в организации. Став частью жизни компании, празднования формируют чувство единения, принадлежности к общему большому делу, укрепляют командные связи и доверие друг к другу.

Кому-то бывает неловко публично хвалить коллег, могут мешать опасения пробудить в других зависть или обиду. Забудьте об этом. Во всех командах, одерживающих победу, есть самые ценные игроки, и претендентов на награду MVP[282] обычно определяют их товарищи. Публичные торжества — отличная возможность поблагодарить людей за выдающуюся работу, напомнить всем об общих ценностях и значении вклада каждого в деятельность организации.

Личное поощрение — хороший способ мотивировать сотрудника, ведь это сказывается и на работе команды. Психологи показали, что люди неосознанно перенимают настрой и поведение окружающих, такой механизм называется эмоциональным заражением[283]. У человека, наблюдающего за кем-то, происходит активация определенных участков головного мозга; его ощущения при этом похожи на те, которые он испытывал бы, сам действуя таким образом. В итоге наблюдение за поведением других может перерасти непосредственно в его зеркальное отражение[284].

Чтобы генерировать энергию и приверженность общему делу, вы должны публично отмечать успехи и заслуги. Церемонии и празднования помогают улучшать атмосферу в коллективе, укрепляя во всех понимание, что каждый заботится об остальных и уважает их. «Публичные мероприятия, — замечает финансовый директор Rocket Fuel Брайан Далтон, — стимулируют позитивные ожидания, вселяют уверенность, что и дальше все будет идти на таком же или даже более высоком уровне. Публично признавая чью-то хорошую работу, вы помогаете всем установить стандарт, на который нужно равняться. Вы не просто отмечаете сотрудника, чтобы он почувствовал, что его ценят и уважают, — вы гласно пропагандируете общие ценности и победы, чтобы остальные могли увидеть и повторить их».

Отношения, базирующиеся на социальной поддержке, характеризуются высоким уровнем доверия и заботой об интересах друг друга[285]. Если людям не нравятся коллеги, они не работают в полную силу и не задерживаются надолго в этом коллективе. Сравним результаты исследования эффективности групп, состоящих из друзей, и групп, состоящих из просто знакомых. «Знакомые» предпочитали действовать в одиночку и разговаривали с согруппниками лишь при необходимости. Следовательно, они неохотно обращались за помощью и не стремились указывать на ошибки других участников. В группах «друзей», напротив, с начала проекта царило оживленное общение. Неудачные идеи подвергались критике, более продуктивные — принимались, обратная связь была своевременной[286]. Чувство связи с коллегами повышает ответственность, вовлеченность и лояльность к организации.

Сотрудник, который работает рядом с другом, в семь раз больше склонен отдавать себя делу, чем тот, у кого в коллективе нет друзей[287]. Долгосрочное исследование, проводившееся в США и Европе, также показало, что сотрудники, у которых была социальная поддержка, имели более высокий доход. Эти результаты оставались верными и через два года, и через девять лет[288]. Без социальной поддержки возможность сотрудничества часто игнорировалась, люди не доверяли другим людям и их мотивам. Исследование, в котором участвовали более трех миллионов респондентов из разных стран, продемонстрировало, что социальная изоляция влияет на здоровье хуже, чем ожирение, курение и алкоголизм[289].