Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 41)
Рисунок 10.1. Чем выше уровень свободы выбора, тем больше сотрудники гордятся причастностью к своей организации
Этот график коррелирует с показателями опроса о лояльности, мотивации и продуктивности, что указывает на связь с предоставляемой сотрудникам свободой и наличием выбора в принятии решений.
Также с этим связано восприятие эффективности лидера. Лишь 20% опрошенных, чьи лидеры почти никогда или исключительно редко позволяют принимать им решения, указали, что считают лидера эффективным. Вместе с тем 95% сотрудников, которым позволяют принимать решения свободно, считают своих лидеров эффективными.
Тим Хаун проработал частным тренером и хиропрактиком в Bay Club Santa Clara более 30 лет. За это время руководство менялось неоднократно, и впечатления от деятельности разных менеджеров складывались разные[220]. Вот что он рассказывает об одной из реорганизаций и важности свободы выбора.
Было решено ввести ежемесячные почасовые планы для всех групп. Это давало тренерам возможность самостоятельно составлять график, определять индивидуальные задачи и соответствующее количество часов работы с клиентами. Цели и фактическое время работы объявлялись на ежемесячном собрании; тренеры брали на себя личную ответственность за принятые решения. Каждый чувствовал, что ведет собственный бизнес в рамках более крупного. Помимо прочего, компания постоянно устраивала бесплатные обучающие мероприятия. Семинары и конференции не были обязательными, но большинство тренеров посещали их регулярно.
В результате не только увеличилось количество оплачиваемых часов (следовательно, и зарплата), но и благодаря предоставленной тренерам свободе выбора действий возросли самоотдача, эффективность и лояльность. Этот пример иллюстрирует, как плодотворна для продуктивности команды управляемая автономия; лидеры устанавливают стандарты и возлагают на всех ответственность за общее в
Вы хотите, чтобы сотрудники были инициативными и самостоятельными? Чтобы они сами принимали решения, а не спрашивали постоянно кого-нибудь: «Что мне делать?» Этого не будет, если управлять каждым их шагом. Они не научатся этому, не имея возможности выбора. Если им дозволено действовать лишь в рамках инструкций, то как они должны реагировать, когда клиент или коллега действуют «не по сценарию»? Если по каждому поводу — даже зная, как следует поступать, — они вынуждены обращаться к «боссу», то тормозится работа всей организации. а если и «босс» не знает, что делать? Тогда, чтобы прояснить вопрос, придется идти с ним по ступенькам иерархической лестницы. Единственный способ создать эффективную, слаженно функционирующую организацию — дать людям возможность самостоятельно применять свои знания и опыт на практике. Подразумевается, конечно, что вы подготовили их к этому и они придерживаются главных принципов деятельности организации.
Дайте сотрудникам право выбора, позвольте принимать часть решений самостоятельно; в таком случае при неудачах им сложнее будет обвинять «компанию» (или «руководство»). в конце концов, если их не устраивает, как идет дело, они могут проявить инициативу и что-то предпринять — как поступают лидеры. Предоставляя сотрудникам право выбора, вы развиваете их лидерские качества.
Если вы хотите, чтобы сотрудники были инициативнее, стоит задуматься о том, как расширить диапазон их взглядов, что непосредственно связано с правом выбора. Люди должны иметь возможность действовать нестандартно, самостоятельно выносить суждения и принимать решения, влияющие на ход работы, без необходимости постоянно с кем-либо сверяться[221]. Свобода от жесткого следования установленным правилам, регламентам и графикам развивает творческое и гибкое мышление, а выигрыш бывает огромным.
Интеграция деятельности на международном уровне — сложная задача для многих компаний, и опыт Гьяна Патры, руководителя отдела разработки ПО Walmart.com, тому подтверждение. Гьян уже убедился ранее, что «большинство проблем в работе
На первом этапе удаленная команда провела необходимые изыскания и выполнила сквозное проектирование, не привлекая к процессу координатора из офиса компании, чтобы тот, «глядя через плечо», проводил мониторинг работы каждого. Все чувствовали, что вольны выбирать подходящее, по их мнению, решение в любой ситуации, поэтому креативно и оптимально использовали свои лучшие навыки. Ответственность за то, каким будет продукт — хорошим или плохим, — лежала только на них, им никто не указывал, что делать. Теперь всех занимали реальные технические вопросы, а не выяснение отношений с головным офисом.
Когда сотрудникам предоставлена свобода действий в работе с клиентами, они становятся отзывчивее, ответственнее и скорее приложат дополнительные усилия, чтобы удовлетворить потребности и исполнить желания заказчика.
Есть фундаментальное различие между организациями, где все друг другу доверяют, где люди сами выбирают подход к своей работе, и организациями, где к человеку относятся как к шестеренке в механизме — без интереса, без уважения, без доверия. Конечно, свобода принимать важные решения сопряжена с риском, однако доверие к сотрудникам служит порукой их ответственности, и все это способствует чувству удовлетворения и росту производительности. Исследования показали: чем выше предоставляемая свобода действий, тем выше эффективность сотрудника, а менеджеры, сдерживающие самостоятельное принятие решений, оказывают негативный эффект на производительность[222].
В сегодняшней динамичной глобальной среде на успех могут рассчитывать лишь способные адаптироваться к новым условиям люди и организации. Это означает, что необходимо поддерживать свободу действий ради удовлетворения постоянно меняющихся потребностей клиентов, покупателей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Расширение полномочий развивает способность к использованию и совершенствованию знаний, талантов и опыта. Результат — повышение эффективности.
Если вы спросите кого-нибудь: «Моете ли вы машину, взятую напрокат, перед тем, как вернуть?», то в ответ, скорее всего, посмеются: «Конечно, нет!» А почему? Потому что машина этому человеку не принадлежит, он ее просто арендовал. Он понимает, что после возвращения компания отправит машину на мойку. Но если спросить того же человека, моет ли он свою машину, он, конечно, ответит да. Почему? Потому что это его собственность, он заботится о ней и следит за ее состоянием. Люди не стремятся заботиться, содержать в порядке и брать на себя ответственность за то, что не считают собственным.
Как вы думаете, сколько сотрудников вашей организации считают, что они не отвечают за то, что им не принадлежит? Образно говоря, сколько из них «не стали бы мыть арендованную машину?», то есть принимать меры предосторожности, устранять сбои, обслуживать чужого клиента и так далее? Сколько из них просто «арендуют» свои рабочие места? Такие люди негативно влияют на организацию. Конечно, в формальном — юридическом — смысле сотрудники не владеют своей компанией, однако исследования показывают, что сотрудники, психологически воспринимающие работу как собственную, гораздо более преданны своей организации[223]. Образцовый лидер понимает, что необходимо сформировать у сотрудников чувство психологической сопричастности — без этого не добиться выдающихся результатов.
Джастин Депенхарт рассказывает, что, став менеджером, поначалу не понимал, как важно поощрять ответственное отношение сотрудников к работе.
Часто я указывал, что нужно делать, а потом, что называется, стоял над душой у человека, смотрел, чтобы все делалось правильно. Мне казалось, что я отлично справляюсь: поддерживаю членов команды, добиваюсь поставленных целей и вообще все делаю для успеха организации. Многие ребята в команде тоже были новичками, и на первых порах им нравился такой стиль руководства. Однако вскоре они набрались опыта и стали выражать недовольство. Я понял, что не даю команде свободно работать и развиваться, требовалось изменить поведение.
Джастин руководил проектной группой в Owens Corning’s Santa Clara (Калифорния), а также занимал пост технического руководителя в отделениях компании в Торонто и Эдмонтоне (Канада). Он принял решение радикально изменить стиль управления. Опыт подсказывал ряд моментов, но один был главным.
На очередном совещании я обратился к команде: «Чем больше лидер способствует развитию команды, тем сильнее становятся ее члены и тем выше будут результаты».
Однако, чтобы развивать навыки сотрудников, нужно дать им свободу действий, чтобы они самостоятельно принимали решения, шли на риск и проявляли инициативу. Если сосредоточиться на сегодняшних результатах и не думать о потенциале завтрашнего дня, то ни вы, ни ваша команда не станете расти.
Когда люди берут на себя обязательства и ответственно к ним подходят, коллеги охотнее сотрудничают с ними и в целом более мотивированы на достижение общего результата. Индивидуальная ответственность — важнейший элемент любой совместной деятельности. Чтобы команда была успешна, каждый член должен внести свой вклад в ее функционирование.