Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 40)

Итак, чтобы содействовать сотрудничеству, формируя атмосферу доверия и укрепляя взаимоотношения в команде, вы должны:

1. Проявлять доверие к членам команды, даже если они пока не продемонстрировали доверия к вам.

2. Прикладывать усилия к тому, чтобы как можно лучше узнать своих сотрудников.

3. Заботиться о потребностях, интересах и стремлениях своих сотрудников.

4. Слушать, внимательно слушать и еще раз слушать.

5. Структурировать проекты таким образом, чтобы общая цель требовала сотрудничества. Убедиться, что члены команды понимают: каждый из них зависит от остальных.

6. Поддерживать и поощрять встречи и общение сотрудников между собой.

Глава 10. Помогайте сотрудникам стать сильнее

Кейси Морк, консультант по вопросам снабжения DSV-Global Transport and Logistics, работал со многими организациями и видел, как от действий лидеров падала и, наоборот, взлетала эффективность команды. Он рассказал о менеджере, до прихода которого этот пост занимал человек, считавший себя умнее всех вокруг.

C первого дня работы новый менеджер взял курс на диалог с командой: он делился информацией, вовлекал всех в дискуссии, позволял самостоятельно принимать решения и предоставлял необходимую свободу действий. В результате Кейси и остальные стали привыкать, что ответственность за успехи и неудачи теперь лежит на них.

Получив возможность принимать решения, члены команды почувствовали себя сильнее и увереннее. Когда новый менеджер назвал наш проект великолепным, мы почувствовали, что действительно создали нечто важное, а не просто выполнили чье-то задание. Он поделился с нами полномочиями, и, получив возможность распоряжаться собой, мы обрели совершенно новое для нас чувство уверенности в своих силах.

Оглядываясь на этот опыт, Кейси говорит, что «благодаря свободному, без мелочного контроля и диктата, стилю управления сотрудничество в команде стало максимально эффективным. С передачей полномочий членам группы передается доверие, а это не может не сказаться на производительности и качестве».

История Кейси показывает, что настоящий лидер придерживается заповеди Помогай сотрудникам стать сильнее. Он позволяет им брать ответственность за успех своей группы, прислушивается к их мнению, обращается к ним при принятии важных решений, отдает должное их вкладу, тем самым повышая их профессиональную компетентность и уверенность в своих способностях.

Залогом этого становится атмосфера вовлеченности, когда люди чувствуют, что управляют собственной жизнью. В такой среде сотрудники смело берут на себя ответственность и прилагают все усилия, чтобы достичь наилучших результатов.

Итак, чтобы помочь сотрудникам стать сильнее, лидеру необходимо:

• Поощрять их самостоятельность

• Укреплять уверенность в собственных силах и способствовать профессиональному росту

Лидер взращивает в людях убежденность, что им по силам изменить ситуацию. Он передает в их руки контроль, становится скорее наставником, чем начальником, помогает осваивать новые навыки, развивать способности, обеспечивает организационную поддержку для совершенствования и непрерывного роста. В конечном счете лидер формирует у своих сотрудников лидерские качества.

Образцовые лидеры действуют в соответствии с «парадоксом силы»: их сила возрастает, потому что они делают сильнее своих сотрудников. Задолго до того, как термин расширение полномочий вошел в общеупотребительную бизнес-лексику, настоящие лидеры осознавали, насколько важно, чтобы сотрудники чувствовали себя сильными, способными и энергичными. У людей, которым кажется, что они слабые, некомпетентные, незначительные, не могут работать эффективно, нет вовлеченности, чувства сопричастности общему делу, а зреющее разочарование подталкивает к мысли взбунтоваться и все бросить.

Неуверенные в своих силах люди, вне зависимости от занимаемой должности, склонны цепляться за остатки своего влияния. Беспомощный управленец, как правило, ведет себя как мелкий царек и диктатор. Бессилие и неуверенность формируют организационные системы, где нормой становятся подхалимаж и старание себя обезопасить, а при разногласиях и возникновении трудностей все кивают один на другого»[217]. За тридцать лет наших исследований мы опросили тысячи людей, случалось ли им испытывать бессилие и, напротив, чувствовать себя полными сил. Подумайте, были ли в вашей карьере эпизоды, когда вы ощущали отсутствие силы, слабость, незначительность, будто пешка в чьей-то шахматной партии? Похоже ли это на описанное ниже?

«Я никого не интересовал: меня не слушали, на мое мнение и вопросы не обращали внимания».

«Я никак не участвовал в принятии важного решения, от которого зависело, как мне выполнять свою работу».

«Босс был груб со мной в присутствии коллег, даже оскорблял».

«Мои решения никто не одобрил, хотя руководитель обещал меня поддержать».

«Я упорно работал, а все мои достижения присвоил другой».

«Мне не давали доступа к необходимой для работы информации, а то и скрывали ее».

«Меня сделали ответственным за выполнение задания, не дав при этом никаких полномочий».

Теперь вспомните, когда вы ощущали прилив энергии и сил, понимали, что ваш успех зависит от вас. Сравните.

«Вся важная информация проходила через меня».

«Мне удалось самостоятельно разрешить критическую ситуацию».

«Я принимал решения по ключевым аспектам проекта».

«Организация поддержала меня и профинансировала обучение».

«Руководство публично выразило уверенность в моих способностях».

«Босс рассказал всем, что я прекрасно справился с работой».

«Руководитель нашел время, чтобы сказать, что он в курсе моих дел, и посоветовал, что и как можно улучшить».

Рассказы о ситуациях, в которых люди чувствовали себя сильными, объединяет одно: человек «мог», «был способен», так как понимал, что сам контролирует свою жизнь. Это фундаментальная потребность человека, где бы он ни жил, к какой бы культуре ни принадлежал. Когда вы чувствуете, что сами управляете своей жизнью, то верите, что мобилизуете все ресурсы и приложите все усилия для достижения цели. И наоборот, когда ваши действия и решения контролируются извне, когда вы считаете, что не обладаете нужными ресурсами и поддержкой, вы не слишком стремитесь к успеху. Даже подчиняясь, вы понимаете, насколько больше мог бы быть ваш вклад в иных условиях.

Помогая другим стать сильнее, лидер показывает, что верит в них. Вот что вспоминает корпоративный архитектор из SAP Success Factors Ритеш Мехта:

Когда меня впервые назначили руководителем проекта, я считал, что это сильная, облеченная властью должность. Вел себя авторитарно и вскоре понял, что завоевать доверие людей не получается — все были постоянно недовольны. Осознав ошибку, я стал наделять сотрудников полномочиями, позволял самим принимать решения. Команда начала доверять моим действиям, результаты пошли в гору, и наш успех был отмечен руководством.

Глава отдела разработок в Quisk Кинджал Шах отмечает, что «лидерство состоит не в том, чтобы иметь больше власти, а в том, чтобы, расширяя права и полномочия тех, кто рядом, дать им возможность тоже быть лидерами. Люди обретают уверенность в себе, когда могут принимать решения и реально влиять на ситуацию». В отделе Кинджала у всех сотрудников есть право голоса, и, если у кого-то возникают сомнения, проблемы или сложности, их обязательно разбирают. Кинджал отмечает: «Сотрудники чувствуют свою ответственность за то, что происходит в Quisk. Они уверены в своих силах и готовы при необходимости выполнять лидерские функции в других секторах компании». Образцовые лидеры предпочитают, как Ритеш и Кинджал, делиться властью ради повышения самостоятельности своих сотрудников. Возможность выбора, свобода действий и личная ответственность укрепляют уверенность в себе, энергию и повышают их эффективность и приверженность организации[218].

Свобода — это возможность делать выбор. Человек, у которого его нет, чувствует себя в ловушке. Как подопытная крыса, уткнувшаяся в тупик в лабиринте, останавливается и перестает двигаться, так и он оставляет попытки выбраться. Предоставляя сотрудникам подлинную автономию, лидер помогает избежать стресса и бессилия и повышает готовность полнее использовать свои способности. Исследователи лаборатории социальной и эмоциональной неврологии из Ратгерского университета выявили, что осознание наличия выбора активирует участки мозга, ответственные за вознаграждение, люди чувствуют себя спокойнее, в большей степени готовы пробовать и экспериментировать, выходить из зоны комфорта[219]. Высокая производительность организаций зависит от сотрудников, готовых усердно работать даже за пределами своих должностных обязанностей, что связано с наличием у них свободы действий и свободы выбора.

В нашем исследовании мы спрашиваем сотрудников «В какой степени ваш лидер предоставляет вам свободу решений и право выбирать подход к работе?» и изучаем, как поведение лидера влияет на их отношение к организации. Результаты опроса приведены на рисунке 10.1. Обратите внимание, что менее 1% непосредственных подчиненных (группа, где лидер «почти никогда» или вовсе «исключительно редко» предоставляет им свободу выбора) гордятся причастностью к своей организации. Впрочем, существенно этот показатель не меняется и в случае, если лидер поступает так «очень редко / эпизодически». Радикально картина меняется (показатели взлетают почти до 80%), когда лидер «очень часто» или «почти всегда» позволяет подчиненным свободно выбирать подход к работе.