Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 39)
Взаимность предполагает предсказуемость и стабильность отношений, иными словами — доверие. Когда вы знаете, как поведут себя в ответ окружающие, например во время переговоров или при разногласиях, работа сопровождается меньшим стрессом и усталостью[207]. Вот объяснение, которое дает профессор политологии Гарвардского университета Роберт Патнэм: «Нормы взаимности принадлежат к самым глубоким основам человеческой цивилизации, поэтому практически в каждом развитом моральном кодексе поведения присутствует та или иная вариация “Золотого правила”»[208]. Поступайте с людьми так, как хотели бы чтобы они поступали с вами, и, скорее всего, вам ответят тем же. Если вы помогли кому-то справиться с проблемой, достичь успеха, признали их достижения — это не останется незамеченным. Сработает «золотое правило взаимности»: человек сделает все возможное, чтобы отплатить вам тем же.
Люди охотнее идут на кооперацию, если выигрыш от сотрудничества выше, чем от работы в одиночку. В западном мире, где популярен индивидуалистический и соревновательный подход, часто считают, что добьются большего успеха, если каждый будет вознаграждаться исключительно на основе своих индивидуальных достижений. Это ошибка. В реалиях, когда все пытаются действовать с меньшими затратами, конкурентные стратегии всегда проигрывают сотрудничеству[209].
Мотивация усердно работать, стремясь к общей цели, укрепляется, когда вознаграждается конечный результат, а не только отдельные усилия. К примеру, планы распределения прибыли, как правило, основаны на достижении целей компании, а не на итогах деятельности ее структурных единиц и подразделений.
Кооперация требует от людей понимания, что, работая вместе, они достигнут того, что невозможно достичь самостоятельно. Эндрю Цзун, управляющий директор китайской корпорации PHNIX, взял за основу этот принцип, воплотив в жизнь модель запуска и развития независимых компаний под эгидой материнской. Любой менеджер и рядовой сотрудник, у которого есть интересная идея и бизнес-план, потенциально может создать свой стартап, который будет поддерживать и инвестировать PHNIX. Дочерняя и материнская компании разделяют как риски, так и будущие успехи. На начальном этапе проекту помогают с инфраструктурой, помещениями, лабораториями и т. д., но по мере развития он может стать самостоятельной единицей с собственными акционерами. Руководители стартапов полностью автономны в принятии решений и как владельцы несут за них полную ответственность. За последнее десятилетие PHNIX удалось запустить более десяти успешных компаний, и ни одна не потерпела неудачи на рынке. Они либо существенно расширили портфель продуктов и услуг, предоставляемых PHNIX, либо в рамках обратной интеграции стали обеспечивать нужды компании, заменив прежних внешних поставщиков. В руководстве PHNIX считают, что подобным успехом обязаны системе, которая через структурирование возможностей для независимых предприятий с родственными целями превращает сотрудников в партнеров по бизнесу. Таким образом, любой успех малого проекта отзывается успехом всей корпорации[210].
В своей книге «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений»[211] профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант утверждает, что организации, где больше «дающих» — тех, кто помогает другим, — всегда успешнее, чем организации, где больше «берущих». Знание, насколько члены любой команды готовы оказывать помощь друг другу, является довольно точным прогностическим фактором успешности этой команды[212].
Так, в серии исследований одним командам объявили, что их премируют за успешную командную работу, а другим — что вознагражден будет самый эффективный член команды. Команды «берущих», нацеленные на конкуренцию, справлялись с заданием быстрее, однако были менее точны, так как ее участники утаивали друг от друга важную информацию[213].
Чтобы повысить точность работы «конкурирующей» команды, исследователи, дав новое задание, предупредили, что теперь вознаграждаться будет командная работа. Каков был результат? Точность не повысилась, а скорость выполнения задания упала, потому что члены команды изо всех сил пытались перейти с конкуренции к сотрудничеству, то есть отдавать вместо того, чтобы брать. Но похоже, что, раз увидев в коллегах конкурентов, им было чрезвычайно сложно доверять друг другу. Выигрышно-проигрышные установки сохранились даже после смены системы вознаграждений.
Совместные усилия укрепляют важность сотрудничества и взаимопомощи. Поиск способов приложить меньше усилий и больше взять у других оказывает противоположный эффект. Необходимо всегда организовывать проекты таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе было выгоднее кооперироваться для достижения результата, а не добиваться в одиночку краткосрочного (индивидуального) выигрыша. Обязательно разъясняйте сотрудникам, что, работая вместе, они справятся с задачей быстрее и эффективнее, чем действуя сепаратно, соперничая, споря, обвиняя друг друга и конкурируя за ресурсы.
Помимо общих целей, распределения ролей, кооперации огромное значение имеют отношения среди членов команды. Команда работает сплоченно лишь тогда, когда люди доверяют друг другу. Это верно как для небольших компаний, так и для крупных организаций. Чем труднее задачи, которые команде предстоит решать, тем значительнее роль личного общения[214]. Как говорит менеджер по разработкам VMware Уилсон Чу: «Пока вы не увидите лицо человека, он не будет для вас реальным».
Именно поэтому, когда Уилсон руководил удаленной командой разработчиков, он во время онлайн-совещаний просил сотрудников включать веб-камеры, чтобы все могли видеть друг друга. Он считал, что благодаря этому «всем было легче излагать свои идеи. Взаимодействие становилось более индивидуальным — у каждого из нас было теперь не только имя, но и лицо». Уилсон отмечает, что задача лидера сделать так, чтобы сотрудники из разных отделов, команд, даже находящиеся на разных континентах, могли объединяться и общаться. Здесь, безусловно, помогают технологии и социальные медиа. Виртуальные связи преобладают: ни одна современная компания не смогла бы существовать, если бы сотрудникам приходилось по каждому вопросу летать на другой конец света. И все же нажатием клавиш, кликом мышки и включением веб-камеры не заменить живую беседу. У «виртуального доверия» есть известные границы. Непосредственный опыт реального общения более надежен и прочен, способствует сближению и уменьшению недопонимания[215].
Впрочем, доверие, основанное на виртуальном общении, не сильно отличается от реального. Люди — животные социальные, в человеческой природе заложено использовать в целях организации и развития социума любую, самую фрагментарную информацию, даже биты, байты и пиксели[216]. Вполне естественно, что в современном мире «рабочее пространство» многих компаний представляет собой виртуальный офис. Тем не менее даже в условиях виртуального офиса необходимо налаживать связи и доверительные отношения между сотрудниками. В дополнение к электронной почте, мессенджерам, теле- и видеоконференциям стоит вспоминать о совместном времяпрепровождении коллег, прогулках, поездках, путешествиях.
Если человек доволен состоявшимся взаимодействием и предполагает, что последует продолжение, то он будет настроен на сотрудничество. Прочные и стабильные отношения в настоящем обязательно положительно повлияют на совместную работу в будущем. Частое взаимодействие и встречи располагают людей друг к другу. Перемещения между отделами, временная смена команд дают сотрудникам возможность ближе познакомиться с практикой и культурой коллег по организации. В наш век глобальных экономических процессов, когда темп является конкурентным преимуществом, а лояльность сильно упала в цене, слова «длительные взаимоотношения» могут показаться анахронизмом. Однако это не меняет объективной реальности: если вы хотите максимально реализовать свой лидерский потенциал, начните с предположения, что с этим человеком (или группой людей) вам придется иметь дело не только сейчас, но и в дальнейшем, и что от ваших отношений будет зависеть взаимный успех.
«В одиночку — не справиться» — вот мантра образцового лидера. Поразительных результатов не добиться в одиночку. Поддерживайте дух сотрудничества, создавая атмосферу доверия, стимулируя и поощряя товарищеские связи между коллегами. Важно, чтобы все сотрудники осознавали взаимную зависимость друг от друга, понимали, что каждый нуждается в остальных. Без этого невозможно наладить эффективную командную работу, мотивировать людей помогать друг другу и в целом работать для достижения общекомандного успеха.
Доверие — источник жизненной силы, который питает сотрудничество. Без доверия невозможны ни лидерство, ни успех. Открыто и честно говорите с подчиненными, делитесь информацией и опытом, покажите, что понимаете их потребности и интересы, реагируйте на критику, выслушивайте мнения, мудро используйте их способности и знания, а самое важное — прежде чем просить о доверии, обязательно проявляйте доверие сами.
Главная задача в формировании отношений в коллективе — убедиться, что все осозна