Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 20)

Лидер всегда нацелен на небывалое, значительное — на то, чего еще никто и никогда не достигал. Цель вам предстоит определить. Никто не в состоянии сделать это за вас. Как и с ценностями, вы должны самостоятельно прояснить свое видение будущего, а затем претворить его в общее видение для всех сотрудников. Как показано на рисунке 5.1, процент непосредственных подчиненных, считающих своего лидера эффективным, существенно выше среди тех, чьи лидеры «с уверенностью описывают глобальную цель и смысл выполняемой работы».

Рисунок 5.1. Лидеры, с уверенностью описывающие глобальную цель и смысл своей работы

Опрос коллег и вышестоящих руководителей тех же лидеров подтверждает приведенные данные. Люди склонны с большим доверием и вниманием относиться к лидерам, которые чаще объясняют — «почему», а не просто «что» следует делать.

Чувство цели, особенно такой, которая несет пользу окружающим, положительно влияет на работоспособность, а кроме того — на состояние человека. Когда в организации есть целеустремленность, сотрудникам присуща высокая эффективность.

К примеру, студенты, ясно осознающие цель, оценивали курсовую работу как значимую намного чаще, чем студенты, у которых не было цели или были только внешние мотивы, например заработок. Более того, студенты, осознающие цель, были настойчивее и упорнее в решении сложных задач и потому добились лучших результатов[75]. Люди, уверенные, что их жизнь и работа имеют смысл, чувствуют свою связь с коллективом, коллегами, демонстрируют вовлеченность и большее психологическое благополучие, творчески подходят к делу и в целом более успешны в работе, чем те, кто не видит в своей деятельности смысла и цели[76].

Смысл и цель выполняемой работы имеют решающее значение для улучшения ее продуктивности и качества, для роста личного благополучия и благополучия организации. Это первостепенный фактор, влияющий на эффективность лидера. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Deloitte, показывает, что ясное представление о цели своей деятельности рука об руку идет с ценностями и принципами лидера[77].

Именно об этом свидетельствует и лидерский опыт Эндрю Рзепа. Эндрю около месяца занимал пост председателя комитета адвокатов-стажеров в Манчестере, когда главный офис Trainee Solicitor Group организовал конференцию для стажеров со всей страны. Она должна была проходить как раз в Манчестере. Эндрю не отвечал за проведение мероприятия, но, учитывая тесную связь их филиала с главным офисом, решил приложить все усилия, чтобы конференция прошла как можно успешнее. До открытия конференции оставалось всего три недели, а список участников насчитывал лишь 75 имен; Эндрю объявил коллегам, что сделает все возможное, чтобы набрать по меньшей мере 300 человек.

«Я горячо описывал, как здорово будет на нашем мероприятии, как мы сможем гордиться, что сумели провести его», — рассказывает Эндрю. Он обратился к членам своего комитета и спросил, готовы ли они не пожалеть сил для осуществления этой задачи. Эндрю отмечает, что не исключал отрицательный ответ, ведь конференция не входила в цели комитета и никто не был обязан ею заниматься. «К моей величайшей радости, — восклицает Эндрю, — шестнадцать человек из двадцати ответили да», а наличие нескольких «сомневающихся» придало еще больший заряд энергии тем, кто согласился. «Никогда еще не видел, чтобы они так горели делом», — говорит Эндрю. В результате к началу конференции список участников насчитывал 316 человек. Горячая энергия Эндрю не только подпитывала его собственный драйв, но и передалась его коллегам, согласившимся трудиться для достижения будущих возможностей.

Часто люди считают, что думать о будущем — дело сугубо лидерское. И ведь правда, раз это столь важно, то понятно, почему в глазах многих одиночный поход на поиски будущего организации воспринимается как единоличная задача и долг лидера. И все же одного лишь лидерского видения подчиненным недостаточно. Не менее важно, чтобы их чаяния, надежды, идеалы, мечты также присутствовали в картине будущего[78]. Центральной задачей лидера является поиск общей цели, а не насаждение исключительно своего видения. Необходимо представить конечный результат и выразить его так, чтобы исполнение надежд и достижение целей, важных для подчиненных, совпали с достижением глобального результата. Для этого необходимо иметь общий язык и доверительные отношения с подчиненными.

Директор по развитию IBM Амит Толмар считает, что «лидер не может мечтать в одиночку» — цель достигается только тогда, когда мечту разделяет вся команда. Только при этом условии люди станут полностью отдаваться делу. Поэтому очень важно, чтобы в общем видении будущего присутствовали черты и краски, присущие не только мечтам лидера, но и мечтам его подчиненных. Амит подтверждает, что сотрудники работают усерднее, если внимательно прислушиваться к их мнению, идти им навстречу, предлагать помощь в реализации идей. Людям нравится, чтобы их слушали и слышали, нравится получать отдачу от выполняемой работы. Лидеру очень важно отыскать общую высокую цель, отвечающую внутреннему стремлению каждого человека участвовать в значимом деле.

Никто не любит, когда ему говорят, что делать и куда идти, вне зависимости от того, насколько правильны указания. Люди хотят ощущать себя частью работающего и развивающегося организма, хотят идти рядом с лидером и вместе созидать будущее. Опыт Омара Пуалуана, технического руководителя RVision, подтверждает эти наблюдения. Он разработал оригинальный бизнес-план для одного из проектов. Представив его команде на совещании, Омар неожиданно убедился, что сотрудники стали предлагать усовершенствования, о которых он даже и не думал. «Мы собрали все идеи воедино. Снова и снова поэтапно их проверили. Все были воодушевлены и работали с большой отдачей благодаря общему видению цели. Мое видение уже не принадлежало только мне — оно стало нашим общим, что отлично отразилось на результате». Не стоит думать, что видение цели должно исходить всегда сверху. Конечно, инициатором коллективного диалога должны быть именно вы. Но никто никогда добровольно не отправится туда, куда не хочет идти. Задача лидера — показать путь, который поможет сотрудникам реализовать свои устремления и претворить в жизнь общую мечту. Тереза Лей, HR-директор Modern Terminals Limited, говорит: «Мы уверены, что, участвуя в планировании будущего, наши сотрудники сильнее проникаются общими целями и стремятся к их достижению».

Понимая своих сотрудников, прислушиваясь к ним, внимательно относясь к советам, лидер дарит голос их искренним чувствам. Он фактически заявляет: «Я слышал ваши желания, слышал, что вы хотите для себя. Вот как участие в общем деле послужит вашим потребностям и интересам». Лидер — своего рода зеркало, отражающее самые горячие желания подчиненных.

Лидеру нужно развивать способность внимательно слушать и замечать, что важно тем, кто его окружает. Образы, идеи, любые озарения не приходят руководителям, оторванным от команды, парящим где-то в «надорганизационной стратосфере». Они появляются в результате взаимодействия с коллегами и подчиненными — в торговом зале, на производстве, в лаборатории, в кафетерии. Возникают из общения с клиентами. Из мимолетного разговора в коридоре, на встречах или в гостях.

Лучший лидер — тот, кто прекрасно умеет слушать, всегда внимателен к словам и чувствам других. Он задает важные (подчас жесткие) вопросы, открыт новому, отличному от своего, взгляду и ради общего блага готов даже потерпеть поражение в споре. Внимательно слушая, лидер проникается желаниями, ценностями и надеждами подчиненных. Такая восприимчивость — не просто обычный навык, а выдающийся человеческий дар[79].

Придя на должность HR-менеджера в международную технологическую компанию, Мелинда Джексон сразу заметила, что среди членов команды нет сплоченности и понимания. Она взялась поправить это и в первую очередь стала регулярно обращаться к сотрудникам, интересоваться их делами и, по ее словам, «активно слушать» их ответы. Затем обратилась ко всем с просьбой высказать критические замечания, дать советы, то есть честно пыталась наладить общий диалог. Мелинду буквально ошеломило, что столь несложными методами, просто проявляя доброжелательность, открытость, восприимчивость к замечаниям коллег, она добилась того, что «старые проблемы сами собой разрешились, отношения в команде наладились». В этих обсуждениях и сотрудники, и Мелинда смогли выяснить ценности, желания и надежды друг друга и нашли общий язык.

Мелинда немало узнала о своих сотрудниках, задавая обычные вопросы об их планах на вечер или на выходные, а затем справляясь, как все прошло. Она намеренно заводила подобные разговоры, когда рядом были другие коллеги, чтобы расширить круг беседующих, рассматривая это как возможность укреплять связи в группе. Мелинда подчеркивает: «Вы должны научиться внимательно и активно слушать. В разговоре вы узнаете об интересах, заботах и проблемах, над решением которых человек бьется и с которыми вы могли бы помочь ему справиться».

Лидер должен создать зону комфорта, место концентрации положительной энергии на рабочем месте. Добиться этого можно лишь вниманием к окружающим, их нуждам и проблемам и помощью в их решении.