Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 21)

Внимательно слушая сотрудников, вы поймете, что придает их работе смысл, что является для них движущей силой. Согласно проведенным исследованиям, люди остаются в организациях тогда, когда находят свою деятельность интересной, содержательной и имеющей цель[80]. Можно назвать несколько основных мотивов, придающих работе и жизни смысл[81]. Итак, люди ожидают от работы:

• Целостности: цели и ценности организации согласуются с личными

• Целенаправленности: улучшение жизни окружающих

• Вызовов: нескучная работа, где есть место инновациям

• Роста: профессиональное и личностное развитие

• Принадлежности: близкие, основанные на доверии, отношения с коллегами

• Самостоятельности: возможность принимать независимые решения

• Значимости: важность выполняемого дела и поощрение за него

Несомненно, когда миллениалы стали самой большой демографической группой среди работающих, интерес молодых людей к цели и смыслу работы несколько возрос, однако стоит заметить, что такой поиск универсален для человека любого поколения и был предметом исследований на протяжении десятилетий. Показательно, что желания людей не сильно изменились[82].

Речь идет скорее о сути работы, чем о зарабатывании денег: люди хотят следовать осмысленной цели, а не просто обменивать свой труд на деньги. В душе каждый хочет привнести что-то положительное в мир. Каждому важно сознавать, что он делает что-то хорошее на этой планете, что в его жизни есть смысл[83]. Если вы хотите, чтобы за вами последовали, вы должны ставить во главу всего цели и принципы. Значимая миссия призывает людей. Так и поступают лучшие лидеры. Согласно данным опроса, 90% указавших, что их компании свойственно сильное чувство цели, также отметили и финансовые успехи организации за прошедший год. Практически столько же респондентов указали, что и на более длительной временной дистанции их организации были финансово успешны. Среди сотрудников компаний, где не принято акцентировать внимание на целях и значении выполняемой работы, лишь две трети опрошенных отметили финансовый успех своей организации за прошлый год или вообще когда-либо[84]. Ясно выражая общее видение организации, лидер поднимает дух тех, кто работает под его началом.

Понимание целей и значения работы крайне важно для сотрудников любого возраста[85]. Никто надолго не задержится там, где приходится заниматься нудным и неинтересным делом. Это особенно актуально для более требовательных представителей молодого поколения. Ники Лустиг, отвечающая за развитие персонала в Twitter, говорит: «Мы часто сталкиваемся с необходимостью помочь менеджерам и вообще лидерам понять смысл существования их команды. Им нужно увидеть связь между конкретными задачами команды и целями всей компании»[86]. Для этого Ники создала специальную интерактивную программу The Purpose Statement Workshop, помогающую лидеру и команде в определении и достижении целей. Процесс включает предварительную работу над девятью вопросами, касающимися индивидуальных целей, особенностей данной команды и отношений между командой и организацией.

Прежде чем двигаться дальше, члены команды внимательно изучают и обсуждают ответы друг друга. Это способствует общему диалогу и пониманию мотивации каждого. «Несмотря на ежедневные вызовы, проблемы и даже неудачи, — резюмирует Ники, — важно помнить, зачем мы все собрались и что делаем. Разговор коллег и сотрудников об этом производит вдохновляющий эффект».

Лояльность, приверженность можно испытывать к сути деятельности, но не к планам и проектам. Иначе сложно объяснить, зачем люди добровольно отправляются помогать восстанавливать районы, пострадавшие от цунами, участвуют в мотопробеге с целью собрать средства на борьбу со СПИДом, помогают вытаскивать попавших под завалы после землетрясения или с полной отдачей включаются в дело, у которого мало шансов на успех. Стив Коутс, управляющий партнер International Leadership Associates, объясняет: «Настоящий лидер создает вокруг себя культуру достижения высоких результатов и значимой деятельности. Он помогает найти повод для гордости даже в самой скверной работе, сделать ее интересной и занимательной. Лидер дает возможность каждому почувствовать себя нужным». Стив утверждает, что ключ к самоотверженному труду не подобрать, если смотреть только на повышение заработной платы, льготы, условия работы и так далее. «Вместо этого, — продолжает Стив, — дайте людям возможность участвовать в изменениях того, что их заботит, сделайте их деятельность приятной, относитесь к ним с уважением, которого они заслуживают. Научитесь поступать таким образом и увидите, как возрастает у людей энергия, решаются проблемы, крепнет общность и увеличивается продуктивность»[87].

Когда человек является частью чего-то, что поднимает его дух и настраивает на более высокий уровень мотивации, он чувствует себя энергичным и предан делу. Обратимся к исследованию, где участвовали почти две с половиной тысячи медицинских работников. Им были предоставлены рентгеновские снимки пациентов, которые требовалось проанализировать. Первой группе сказали, что их работа не будет учитываться в дальнейшем, тогда как вторую группу проинформировали, что перед ними — снимки онкологических больных. За каждый проанализированный снимок участникам платили одинаково. В результате было установлено, что члены второй — «значимой» — группы тщательнее работали со снимками, тратили больше времени и зарабатывали в среднем на 10% меньше, чем первая — «незначимая» — группа. Опросив более 20 тысяч сотрудников по всему миру, проанализировав работу в 50 крупнейших компаниях и проведя серию экспериментов, Линдси Макгрегор и Нил Доши в своей книге «Заряженные на результат»[88] заключают: «То, из-за чего мы работаем, определяет, насколько хорошо мы работаем»[89].

Люди часто спрашивают: «Как же думать о том, что будет через пять или десять лет, когда я не знаю даже, что будет на следующей неделе?» Вопрос точный и насущный. Дело в том, что в нынешнем изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире видение еще более важно, чем в стабильные и спокойные времена. Давайте представим ситуацию. Скажем, вы едете по автостраде к югу от Сан-Франциско: солнце сияет в небе, слева — холмы, справа — океан. Двигаясь по извилистому серпантину, вы видите то тут, то там отвесные скалы, которые резко уходят в воду. День ясный, видимость на много миль вокруг идеальная. Вы едете на максимальной скорости, одной рукой придерживаете руль, откинулись в кресле, из динамиков несется музыка, в мире и в душе царит спокойствие. И тут, пройдя очередной поворот, вы въезжаете в непроглядный туман — такого густого вы еще не видели никогда. Ваши действия? Мы много раз задавали этот вопрос. Вот что нам отвечали:

• «Поеду очень медленно».

• «Включу фары».

• «Буду крепче держать руль обеими руками».

• «Напрягусь, сосредоточу все внимание».

• «Выпрямлюсь или наклонюсь к рулю».

• «Выключу музыку».

Но следующий поворот — и вы выезжаете из тумана. Вновь все ясно и солнечно вокруг. Каковы ваши действия теперь? Вероятно, вы сядете поудобнее, расслабитесь, затем выжмете педаль газа, выключите фары, вернете музыку и будете наслаждаться пейзажем.

Эта простая аналогия иллюстрирует важность четкого видения. Когда вы ехали быстрее — в тумане или при ясном обзоре? Насколько быстро можно ехать в тумане, не подвергая опасности свою жизнь и жизни других людей? Насколько вам как пассажиру было бы комфортно, если бы водитель гнал сквозь туман на полной скорости? Конечно, вы едете быстрее, когда дорога хорошо видна. Несомненно, в жизни, говоря метафорически, случается, когда вы попадаете в туман. В такие моменты вы нервничаете и не уверены, что ждет вас впереди, за поворотом. Притормаживаете. Но если продолжать движение, туман рассеивается, путь виден, и вы снова набираете скорость.

В том, чтобы помочь туману рассеяться, и состоит одна из главных задач лидера. Помочь людям заглянуть вперед, понять, что ждет их на пути, следить за потенциальными опасностями. Ясное видение поддерживает надежду — надежду, что, несмотря на непогоду, ухабы, отклонения от маршрута и поломки, экипаж все преодолеет и достигнет идеального, уникального пункта назначения[90].

Директор производства Caltronics Business Systems Кайл Харви рассказал нам об опыте работы в высокотехнологичной компании в Кремниевой долине. Он абсолютно совпадает с образом вождения в тумане. Кайлу и его коллеге поручили разработать маркетинговые материалы для широкого ассортимента товаров компании. «В первый момент мы были в замешательстве и даже не знали, с чего начать, — говорит Кайл. — Мою коллегу, похоже, проект не слишком интересовал. Полный туман вокруг. Ни видения, ни направления движения».

Спустя две недели с небольшим у Кайла все же появилась мысль, как подступиться к заданию. Зная, что коллеге по душе художественный и оригинальный подход, он придумал, как приложить к совместной работе ее творческие способности.

Она приободрилась, и мы с головой окунулись в работу. Не прошло и десяти минут с начала моих объяснений, и она сама начала рассказывать, как представляет наш проект. Туман таял, и впереди проглядывала дорога… Прошел месяц, работа захватила нас обоих, каждый вносил необходимые изменения и коррективы, дело наладилось. Мы выбрались из марева и набрали скорость.