Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 22)

Они оба сделали необходимые выводы, сконцентрировались и начали движение к цели. Кайл сказал:

Аналогия с туманом представляется мне очень точной. Я на себе прочувствовал: когда наше видение проекта не было четким, мы просто остановились на обочине и никуда не двигались. Но как только мы обнаружили то, что будет мотивировать и заряжать на работу, мы сразу же вновь полетели по дороге прочь из тумана.

Чтобы стать настоящим лидером, вы должны уметь нарисовать образ будущего. Это неизменно — вне зависимости от интенсивности перемен. Люди следуют лишь за тем, кто умеет видеть, что впереди, за сегодняшними проблемами, кто представляет, каким будет светлое завтра и как его достичь.

Важнейшая функция видения будущего в жизни организации — фокусирование энергии сотрудников. Чтобы помочь всем увидеть общий путь, который предстоит пройти, вы должны ярко представлять воодушевляющую и понятную картину. Это достигается размышлением о прошлом опыте, внимательным отношением к настоящему и устремлением в будущее. Опираться на этом пути нужно на то, что вы более всего цените и любите.

Внимательно прислушивайтесь к тому, что говорят ваши подчиненные; уловите их мечты, надежды, желания. Общее видение будущего, сформированное на таком фундаменте, сохраняет свою привлекательность на протяжении долгих лет, ведь благодаря ему выполняемое дело становится чем-то большим, чем просто работа. Видение будущего должно служить движущей силой, причиной, вдохновляющей на свершения. Независимо от размера вашей команды или организации, общее видение размечает маршрут, дает ориентиры, к которым вы и будете стремиться.

Итак, чтобы cформировать общее видение, необходимо нарисовать в воображении образ будущего, полный возможностей и свершений. Это означает, что вы должны:

1. Определить, что вами движет, что наиболее близко и ценно. Представление о том, как это можно улучшить в будущем, поможет идти вперед.

2. Обдумать и оценить прошлый опыт, определить главные темы и мотивы в своей жизни.

3. Остановиться, оглянуться и прислушаться к тому, что происходит прямо сейчас: тенденциям, актуальным темам, социальному недовольству.

4. Больше времени фокусироваться на будущем, искать новые захватывающие возможности.

5. Внимательно прислушиваться к другим, понимать, что придает их жизни смысл и становится целью.

6. Вовлекать других в формирование общего видения будущего. Этот процесс не должен спускаться сверху.

Глава 6. Привлекайте сотрудников

Управляющий директор Hilti Corporation Иэн Пакас мечтал, чтобы его команда совершила нечто особенное[91]. Он уже возглавлял несколько крупных подразделений компании, но, прибыв в австралийский филиал, обнаружил, по его словам, «весьма среднюю компанию» как по меркам самой Hilti, так и в сравнении со здешними организациями этой же отрасли. «Я понял: пришло время определить четкий путь, которым будет следовать команда, — рассказал нам Иэн. — Определив его, мы сплотимся, обретем веру в себя, в собственные силы и сможем энергично двигаться вперед. Мы должны постоянно повышать планку, покоряя всё новые вершины».

Конечно, Иэн понимал, что одной стратегией здесь не обойтись. «Мне кажется, часто руководитель просто не может перевести свои бизнес-выкладки в нечто осязаемое, понятное и доступное для всех», — говорит он. Лидерам необходимо уметь излагать это в ясной форме, понятной любому. «Мы расцветим Австралию красным!» — к этому сводилась основная идея. «Зайдите на любой завод или в мастерскую, — обращался он к сотрудникам, — и увидите целый океан синего, желтого, зеленого — словом, цветов всех наших конкурентов: Bosch, Makita, DeWalt, Hitachi и других. Наша задача — чтобы в этом океане стало как можно больше красных фирменных волн Hilti!»

Сотрудники быстро подхватили лозунг «Расцветим Австралию красным». Когда Hilti выиграла тендер на поставки оборудования в одну из крупнейших в стране розничных сетей, метафора обрела конкретику: 140 магазинов с синим, желтым и зеленым сменились на 200 красных. Все понимали: «Расцветить Австралию красным» означает, что инструменты Hilti можно будет найти на любом заводе, в любом доме и гараже, в любой машине.

Такие лидеры, как Иэн, понимают: чтобы магнетизм будущего работал, видение должно быть ясным для сотрудников всех уровней. Иэн говорит:

Вы должны уметь объяснить задачу так, чтобы каждый менеджер и каждый рабочий смог увидеть, что это значит конкретно для него. Такое видение обращено к разуму, сердцу и к рукам человека. Разум — логическое понимание предполагаемой работы. Сердце — любовь к своему делу и преданность ему. Руки же означают, что процесс работы известен и понятен.

В идее «Расцветим Австралию красным» сосредоточилось значение, смысл деятельности команды, и это было залогом успеха. «Масса людей не имеет ни малейшего представления о том, куда движется их компания, — поясняет Иэн. — Потому никакого манящего будущего для них не существует». Рисуя образ будущих возможностей, лидеры дарят людям ощущение причастности к чему-то большому и особенному. Сознание, что вы управляете тем, что не стоит на месте, а прогрессирует, — мотивирует и вдохновляет.

В собранных нами лидерских историях постоянно упоминается необходимость и значимость обретения общего видения и привлечения сотрудников следовать за общей идеей — как в истории Иэна. Чтобы достичь особых результатов, все должны горячо верить в успех и стремиться к нему.

Важной составляющей привлечения к общему делу выступает взаимопонимание. Столь же важно отношение лидера к перспективам. Согласно нашему опросу, помимо дальновидности сотрудники высоко ценят в лидере способность воодушевлять. На пути к далекой мечте людям подчас требуется немалый запас энергии и энтузиазма. За лидером, едва увлеченным целью, люди попросту не последуют. Они пойдут только за тем, кто пылко предан делу.

Неважно, пытаетесь ли вы привлечь к чему-то тысячи людей или всего лишь одного сотрудника, для выполнения этой лидерской заповеди предстоит выполнить два обязательных условия:

• Обратиться к общечеловеческим идеалам

• Вдохнуть жизнь в свое видение будущего

Привлекая сотрудников к общему делу, вы зажигаете в них энтузиазм, благодаря которому они станут преодолевать препятствия. Чтобы добиться экстраординарных успехов, вы должны прислушиваться не только к голосу рассудка, но и к голосу сердца, тем самым обретая возможность обращаться и к сердцам, и к умам своих соратников. Первым шагом на этом пути должно стать выяснение их главных надежд и стремлений.

В каждой лидерской истории присутствует рассказ об идеалах: лидеры горели желанием совершить кардинальные преобразования в обычной бизнес-среде.

Видение будущего напрямую связано с надеждами, мечтами и ожиданиями. Оно основывается на желании не просто достичь блага, но и на стремлении к грандиозному, небывалому. Оно амбициозно, а значит, пропитано оптимизмом по отношению к реальности. Странно представить лидера, мотивирующего команду словами: «Приглашаю вас следовать за мной, мы будем делать совершенно обычные вещи, такие же, как и все вокруг», — не так ли?

Да уж. Видение призывает людей вообразить небывалое, поразительное: захватывающие возможности, прорывные технологии, революционные социальные изменения.

Идеалы отражают ценности самого высокого порядка. Главнейшие экономические, технологические, политические, социальные и эстетические приоритеты. Они представляют собой высшие устремления человека: мир, свобода, справедливость, радость жизни, счастье, самоуважение, достоинство. Сосредоточившись на идеалах, человек обретает цель и смысл своей деятельности.

Представляя свое видение будущего сотрудникам, вам необходимо связать его с их идеалами, показать, какое положительное влияние это окажет на людей, какие благие изменения привнесет в мир[92].

Лидер никогда не принуждает принимать свое видение, он помогает раскрыться видению, которое есть у его подчиненных. Лидер пробуждает мечты, вдыхает в них новую жизнь, дарит веру в то, что великие свершения возможны. Говоря о будущем, он обращается именно к этим глубинным чувствам. Людей, особенно в сложные и нестабильные времена, больше всего заботит возможность изменить к лучшему жизнь друзей, близких, коллег, клиентов — вообще всех. Важно осознание, что они делают дело, имеющее глубокое значение[93]. Согласно масштабному исследованию, в котором приняли участие работники компаний более чем из 40 стран (и говорящие на 16 языках), связь сотрудников с целью работы повышает уровень их вовлеченности и продуктивности[94].

Вице-президент Trustmark Companies Нэнси Салливан, занимаясь вопросами инвалидности и долгосрочных пособий по уходу за тяжелобольными, столкнулась с проблемами, стоящими перед ее подразделением. Она понимала, что для их решения необходимо мотивировать и воодушевить команду чем-то более весомым, чем нормативы и планы. Ей предстояло нарисовать глобальный образ благого дела, которое они смогут совершить сообща.

Нэнси изложила свое видение на четырех страницах, которые разместила там, где уж точно заметит каждый, — на кухне офиса. На еженедельных командных и корпоративных совещаниях, в беседах один на один с сотрудниками она горячо говорила о значении их работы, о том, насколько важно для них увидеть себя так, как она видит их — лучшими из лучших. Подчеркивала, что речь не столько о том, чего они добьются в бизнесе, сколько о пользе, которую могут принести людям. Вот отрывок из ее выступления.