Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 19)
Куда бы вы ни отправились, с вами всегда будет верный спутник — ваше личное прошлое, ваша история. Это помогает ориентироваться и выбирать маршрут. Как указывают Джон Симан и Джордж Смит, партнеры в консалтинговой компании Winthrop Group: «Очевидно, что главная задача лидера — вдохновлять людей на работу и разрабатывать стратегии на будущее. И для того, и для другого история подходит как нельзя лучше»[67]. Они подчеркивают, что руководить, опираясь на историю, не значит быть в плену у прошлого. Это способ извлечь бесценные уроки, исследуя вопрос «Как мы пришли к тому, что имеем сейчас?» Известный исследователь в области авиации и вице-президент Калифорнийского технологического института Майкл Уоткинс утверждает, что без внимания к истории «вы двигаетесь наугад и потому рискуете налететь на изгородь и снести ее, не зная, для чего она была установлена. Обратившись к истории, вы можете верно все оценить и решить, что изгородь действительно не нужна и ее стоит снести. Или напротив — убедиться, что ей здесь самое место»[68].
Всматриваясь в прошлое, вы яснее осознаёте главную тему своей жизни и видите открывающиеся возможности, к тому же более полно представляете, сколько времени может потребоваться для воплощения ваших устремлений.
Это вовсе не означает, что прошлое и
Каждодневное напряжение, смена планов и графиков, разного рода проблемы, нарастание темпов, турбулентность рынков и т. д., — все это буквально берет ваше сознание в заложники, и кажется, что ни времени, ни сил на мысли о будущем нет. Но забота о будущем не должна означать пренебрежение настоящим; напротив, вы должны подходить к нему внимательно и вдумчиво.
Внимательное отношение к окружению жизненно важно, и все большее число лидеров начинает понимать силу осознанности[69]. Необходимо выключить автопилот всезнания, перестать наблюдать за миром сквозь призму предустановленных категорий и суждений — это мешает замечать реально происходящее. Способность воспринимать новые веяния и творческие подходы к решению проблем основана на твердом
Каждый день выделяйте какое-то время, когда не будете заняты. Пусть не весь календарь будет расписан делами — оставляйте свободные строки. Напомните себе, что у всех ваших электронных устройств есть кнопка выключения. Просто ненадолго приостановитесь, перестаньте что-то делать и уделите внимание тому, что происходит вокруг. В своей книге «Во главе революции»[70] Гэри Хэмел, один из самых авторитетных бизнес-авторов нашего времени, говорит, что люди не осозна
Присмотритесь: что делают люди сейчас и не делали еще пару лет назад? Как одеты? Чем пользуются, а чем уже давно нет? Как общаются? Какие изменения претерпели рабочие места и организации по сравнению с недавним прошлым? Каковы современные тенденции, что популярно, модно? и почему?
Прислушайтесь к своим сотрудникам. Что они обсуждают? Каковы их желания и потребности? Что, по их словам, мешает им совершенствоваться? Что бы они изменили? Постарайтесь вслушаться и в то, что едва может быть услышано или даже не было сказано, не упускайте мельчайшие подробности. Что, по-вашему, за этим стоит? Куда все движется?
Став руководителем производственного направления Labo America, Гаутам Аггарвал понял: «Чтобы выработать чистое, незамутненное представление о том, какой команда должна стать и чего должна добиться, лидеру необходимо не только смотреть в будущее, но и опираться на факты прошлого и настоящего».
Заступив на должность, Гаутам сразу провел открытое совещание, где все могли высказать мнение о том, «что до сих пор делалось верно, а что нуждается в немедленном изменении или усовершенствовании в будущем». Он спрашивал коллег и сотрудников, как они видят линейку продуктов компании сейчас и как представляют ее на рынке через три года, через пять лет. В результате Гаутам и его команда получили реалистичную картину нынешних условий, сильных и слабых сторон. Обсуждение очень помогло в выработке дальнейшей стратегии.
Чтобы представить себе будущее, вы должны ясно представлять текущий момент, выявить тенденции и закономерности и рассмотреть их как в целом, так и детально. Вы должны видеть и лес, и деревья.
Подумайте о будущем как о мозаике: вот перед вами разрозненные кусочки, затем вы понимаете, как они соединяются один с другим, и таким образом выстраиваете картину в целом. Точно так же вы должны постоянно обрабатывать каждый бит и байт данных, набирающихся ежедневно, чтобы видеть, как из них вырисовывается образ будущего. В
Даже если вы остановились, оглянулись кругом, прислушались и пригляделись к деталям настоящего, нужно поднять голову и обратить взор за горизонт. Лидеру необходимо следить за развитием технологий, демографией, экономикой, политикой, искусством, массовой культурой, за всеми аспектами жизни как внутри своей организации, так и вовне.
Дэн Шваб, директор по обучению и организационному развитию компании Trust for Public Land, взял за правило спрашивать каждого нового сотрудника: «Как вы представляете нашу организацию через пять лет? Через десять?» По мнению Дэна, лучший подарок — «дать возможность мыслить шире привычных рамок». Дэна, как и многих других лидеров, которых мы опрашивали, можно назвать представителем «отдела будущего» своей организации.
Для успешного лидерства важно уделять значительное время освоению информации, чтению, обдумыванию, обсуждению долгосрочных перспектив, причем не только своей организации, но и среды, в которой она существует и развивается. Это требование усиливается с продвижением по карьерной лестнице и ростом ответственности[72]. К примеру, занимая стратегическую должность (CEO, президент, директор по развитию и т. д.), вы с большой долей вероятности будете ориентироваться на долгосрочные перспективы, чем на тактической должности (скажем, начальник участка или руководитель по эксплуатации). Как мы уже упоминали, важнейшая лидерская характеристика —
Вы всегда должны представлять, какие действия будете осуществлять по завершении проекта, программы, курса, когда задача будет решена. «А что дальше?» — вопрос, который требуется постоянно задавать себе. Лидер всегда должен держать в уме, что после этого проекта будет следующий, за ним — другой, после другого — третий. Чтобы не терять из виду перспективу, команда, отвечающая в компании Modern Terminals Limited (Гонконг) за человеческие ресурсы, ежегодно проводит совещание, где обсуждается не только «Что мы делали правильно, а что — нет?», но и ставится более предметный вопрос: «Что мы можем изменить, чтобы стать еще лучше»[73]. Все присутствующие делятся своими ожиданиями и в
Согласно проведенным исследованиям, лидеры, которые готовы фокусировать внимание на будущем, стимулируют мотивацию и эффективность групп, состоящих под их началом, и организации в целом[74]. Именно в будущем сокрыты свершения, достижения и возможности. Информацию для обдумывания и планирования следует черпать из самых разных источников — книг, журналов, бесед с футурологами, подкастов, документальных фильмов. Такого широкого подхода и ожидают от лидера подчиненные. Оглядываясь назад, внимательно относясь к настоящему и устремляясь в будущее, очень важно осознавать, что вами движет, о чем вы заботитесь и что любите.
Сложно представлять себе оригинальные и интригующие возможности, если вы не увлечены своим делом. В