Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 18)

Анх понимал: чтобы переломить ситуацию, что-то следует предпринять. Команде определенно требовалось руководство и продуманный план действий, но в его прямые обязанности это не входило. Однако новый генеральный директор явно не справлялся с тем, чтобы, как говорит Анх, «взбодрить ребят и представить им четкое видение будущего». Тщательно обдумав все, Анх решил попробовать взять на себя эту задачу и обратился с предложением к директору. Его горячее стремление нашло понимание, и на следующем квартальном совещании он уже с трибуны рассказывал о своем видении будущего.

Свою речь Анх начал с извинений за то, что сотрудники получали недостаточно информации о положении дел в компании, в частности о массовых сокращениях. Он объяснил, что это была вынужденная мера, равно как и сворачивание сторонних проектов. Было чрезвычайно важно, говорил он, сконцентрировать все усилия на основном направлении, чтобы максимально качественно и быстро решать задачи, поставленные клиентами. Далее он пылко и вдохновенно нарисовал картину корпоративного будущего — так, как видел ее сам.

Мы занимаемся техническим проектированием, верно? Каждый из присутствующих в этом зале находится здесь потому, что хочет создать самую лучшую микросхему, самую быструю систему связи, самый совершенный автомобильный датчик. И нам выпал шанс осуществить это желание! Только представьте, что всевозможные Apple-Ericsson-Cisco сразу же звонят нам, как только задумают выпустить что-нибудь новенькое! Ведь им просто необходимы будут наши передовые технологии, и мы квалифицированно и элегантно поможем разрешить их проблемы. Откройте наш сайт и увидите: «Analog Devices — опережая возможное». В одночасье этого не добиться, но именно в этом наша главная задача, и к ее решению, к воплощению в реальность нашего видения, мы призываем всех вас. Нам нужны ваш талант и преданность делу, но прежде всего нам нужно, чтобы ваши мечты претворились в жизнь.

«Я попал в яблочко, — говорит Анх. — Напряжение на лицах собравшихся сменилось веселостью и воодушевлением. Атмосфера подавленности уступила место приподнятому общему духу». Конечно, и Анх, и сотрудники — все понимали, что от одной речи ничего сразу не изменится. Но выступление достигло сердец слушателей.

Называйте это как угодно — видением, целью, миссией, заветом, мечтой, стремлением, призывом, намерением, — суть одна: если вы желаете стать выдающимся лидером, то вы должны хорошо представлять образ будущего. Тем самым вы даете раскрыться тому, чего хотите для себя и других, и, возгораясь от мысли, что мечта претворится в жизнь, вы скорее сделаете первый шаг. Однако, не имея ясного образа будущего, не питая особых надежд и не мечтая, вы вряд ли проявите инициативу. Скорее, просто не заметите возможность, даже если она будет у вас перед глазами.

Как мы уже говорили, дальновидность — одно из важнейших качеств, ожидаемых подчиненными в лидере. Дальновидность, умение видеть перспективу означает способность заглянуть за горизонт настоящего, чтобы отыскать возможности для его изменения. Лидер уверен, что небывалые свершения возможны, что из привычного может произрасти нечто прекрасное и удивительное. Ради общего блага лидер рисует образ лучшего будущего.

Подобный взгляд, однако, не прерогатива лидера, его должны разделять все в команде. Ведь у каждого есть надежды, мечты и чаяния. Все хотят, чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Когда видение светлого завтра становится общим, у людей повышается мотивация, работоспособность и, соответственно, эффективность. Вам предстоит позаботиться, чтобы ваше представление разделили и все остальные.

Итак, чтобы сформировать образ будущего, лидер должен:

• Предоставить возможности

• Определить общую цель

То есть вы начинаете с конца, с того, чего желаете достичь, представляя, каким образом реализовать задуманное. Общая цель вдохновляет людей на воплощение видения в жизнь.

«Человек — это единственное животное, которое думает о будущем», — говорит Дэниел Гилберт, профессор психологии Гарвардского университета, известный своими исследованиями в области аффективного прогнозирования. Он продолжает: «Величайшее достижение человеческого мозга — способность воображать предметы и события, которых не существует в реальном мире. Это и позволяет нам думать о будущем <…> Мозг человека — настоящая “машина предвидения”, главная функция которой — “производство будущего”»[61].

Лидеры всегда мечтатели. Лидеры — идеалисты. Лидеры мыслят возможностями. В основе любых начинаний — неважно, малых или больших — всегда лежит вера в то, что сегодняшняя мечта когда-нибудь станет реальностью. Именно эта вера поддерживает лидера и членов его команды в трудные времена. Одна из самых важных задач лидера — превращение захватывающих возможностей в воодушевляющую общую идею.

Многие, когда мы спрашивали их, откуда пришло это «видение будущего», с трудом находили ответ. Говорили о некоем чувстве, чутье или инстинкте, то есть о чем-то не слишком объяснимом логически. В какой-то момент они просто начинали «ощущать нечто» настолько сильно, что необходимо было глубоко исследовать это «нечто»[62]. Воображение, ощущения — вещи весьма тонкие, слабо поддающиеся описанию и анализу. Вот что пишет об этом бывший главный редактор Harvard Business Review Алден Хайаши, изучавший психологию принятия управленческих решений: «Я провел целый ряд бесед с лидерами, известными своей проницательностью и “деловым инстинктом”; и ни один из них не смог четко сформулировать, каким образом принимает важные решения, требующие логического подхода. Для описания этого смутного ощущения, когда они знают что-то — не зная, как и почему, — они использовали слова вроде профессиональная оценка, интуиция, инстинкт, внутренний голос, наитие, но точнее пояснить не могли»[63]. Однако у лидеров, с которыми он беседовал, не было никаких сомнений, что эти сложно поддающиеся описанию вещи сыграли ключевую роль в достижении успеха. Кое-кто пошел еще дальше и уточнил, что выбор наилучшего из возможных решений осуществляется благодаря «X-фактору» — черте, близкой таланту. И действительно, интуиция и видение плотно спаяны даже на уровне слов: «интуиция» происходит от латинского intuitiō — созерцание, размышление[64].

Видение — проекция фундаментальных предположений о человеческой природе, технологиях, экономике, науке, политике, искусстве, этике и прочих сферах деятельности.

Видение будущего похоже на лейтмотив литературного или музыкального произведения: это нечто, обладающее огромной важностью, непреодолимо наступающее, пронизывающее собой все настолько, что не поддаться этому ощущению невозможно. Это как мелодия, которая вдруг приходит на ум, и уже невозможно ее не слышать, и нужно передать ее другим, чтобы и они ее услышали и запомнили. Повторяющаяся мелодия, послание, напоминающее о главном. Каждому лидеру нужна тема, направляющий принцип, вокруг которого он организует движение. Каково ваше основное послание? Ваш лейтмотив? Как вы хотите, чтобы ваши сотрудники представляли будущее?

Спросите сотрудников, рисует ли их лидер общую картину того, к чему предлагает стремиться, часто ли описывает будущее? Вы обнаружите закономерность: подчиненным, чьим лидерам присуще такое поведение, намного больше нравится их работа. Например, 73% респондентов, утвердительно ответивших на оба вопроса, также утвердительно ответили и на вопрос «Готовы ли вы работать усерднее и даже сверхурочно, если работа того потребует?» Менее 8% прямых подчиненных лидеров из «нижних» 10% согласны с тем, что «все в команде ценят этого руководителя по достоинству и осознают свой вклад в общее дело».

Еще более показательны ответы на вопрос «В целом считаете ли вы своего руководителя эффективным?» Утвердительно ответили лишь 6% респондентов из тех, чьи лидеры не говорят о будущем. Процент утвердительно ответивших из первой десятки более чем в 13 раз выше. Эти результаты коррелируют с ответами на вопросы, приведенные выше: «Рисует ли ваш лидер общую картину того, к чему предлагает стремиться?» и «Часто ли он описывает будущее?» Средний показатель эффективности сотрудников, ответивших утвердительно, примерно в 1,6 раза выше, чем у ответивших отрицательно. Отсюда следует простой вывод: каждый лидер должен уметь говорить с подчиненными о будущем.

Умение представлять будущее, безусловно, важнейший фактор, существенно влияющий на мотивацию сотрудников, а значит, и на производительность труда. Однако многим лидерам поначалу это дается нелегко. К счастью, можно научиться раскрывать главные темы своей жизни и жизни окружающих. Такая способность развивается, когда вы оглядываетесь в прошлое, внимательно следите за настоящим и устремляете взор в будущее, а затем делитесь своими впечатлениями об этом.

Быть может, это прозвучит как парадокс, но, стремясь в будущее, необходимо заглянуть в прошлое. Осознание прошлого поможет определить темы, модели и принципы, в соответствии с которыми сформировались ваши идеалы и приоритеты[65]. Именно о таком опыте говорит Джейд Луй, консультант крупной рекрутинговой компании из Австралии: «Прежде чем я смогла представить будущее, мне пришлось разобраться с прошлым и отыскать в нем повторяющиеся мотивы и темы. Благодаря этому я стала яснее понимать картину в целом и определила общие тенденции развития». Боб Родригес, CEO крупной инвестиционной компании First Pacific Advisors, объясняет, как он достиг высокого профессионализма в области инвестиций: «Я стал настоящим историком, читая книги как по финансово-экономической, так и по общей истории»[66].