Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 17)

Автор книг по менеджменту Стив Деннинг не понаслышке знаком с силой, которой обладают истории. Следующий пример — из его опыта на посту директора по управлению информацией Всемирного банка. Стив перепробовал уйму способов, чтобы добиться от сотрудников смены привычного курса, но все было тщетно. Тогда он решил, что простые истории — лучший способ донести нужные идеи. «Ничего не получалось, — говорит Стив. — Графики не были наглядными, текст оставался нечитаным, диалоги выходили донельзя вымученными и скучными. Однако со временем я заметил, что обычное рассказывание историй убеждает несравненно лучше»[57]. В атмосфере, где все дышит презентациями в PowerPoint, графиками, таблицами, длиннющими рапортами и т. д., воздух простых историй может показаться на первый взгляд недостаточно насыщенным и даже слабым средством достижения результата. Но на самом деле это далеко не так. Данные исследований подтверждают опыт Пола и Стива: лидеры, прибегающие к историям для объяснения и иллюстрации рабочих моментов, добиваются значительно более высоких результатов в коммуникации[58].

Филипп Кейн рос в семье, где всегда рассказывали истории. Став взрослым, он подхватил эту традицию и перенес ее в работу. Филипп начинал свою карьеру в Goodyear Tire & Rubber Company и, чтобы наладить личный контакт с сотрудниками, взял за правило отправлять своей команде по пятницам письмо. Оно было озаглавлено очень просто — «Наша неделя» — и повествовало о самых важных событиях прошедшей недели. Филипп вспоминает: «Вскоре я стал рассказывать в письмах не столько о том, что мы сделали и делаем, сколько о том, как это происходит — что для меня, пожалуй, даже важнее». Сейчас Филипп — коммерческий директор Pirelli Industrial SpA; он все так же пользуется историями для того, чтобы преодолеть культурные и языковые барьеры и объединить сотрудников. «Рассказывая истории, — говорит он, — вы как бы предлагаете людям прочный мост, ведущий туда, куда вы их зовете. На основе общности переживания тех или иных событий объяснить главное намного проще, чем поучая и наставляя».

У историй есть и еще одно серьезное преимущество: они заставляют пристально вглядеться в себя и в происходящее вокруг. Ведь когда человек читает или слушает рассказ, с персонажем которого может себя отождествить, то с большой долей вероятности соотнесет с ним и свои действия. Людям редко наскучивают истории о себе или о своих знакомых. Эти истории «уходят в народ», передаются друг другу, а с ними вместе — и мораль, содержащаяся в них.

В какой-то момент Берт Вонг, CEO компании Fuji Xerox Singapore, осознал, что его команда и компания в целом слишком сильно зависят от него: «Я чувствовал себя дирижером, по мановению палочки которого все готовы отлично играть. Когда я физически присутствовал, все шло хорошо. Но стоило мне куда-нибудь уехать, как сразу возникали сложности. Реализация планов была на высоте, но идеи и инициативы исходили исключительно от меня». Берт начал многолетнюю перестройку системы, нацеленную на устойчивость организации, путем создания культуры, основанной на общих ценностях. Поначалу многим не нравились перемены, но терпением и настойчивостью Берту удалось выработать четыре Ключевые ценности Fuji Xerox Singapore: Боевой дух, Инновации и готовность учиться, Команда — путь к успеху, Забота и внимание.

Берт понимал, что установление и принятие ценностей — лишь первый шаг. Куда более важной и сложной задачей было добиться, чтобы люди жили и думали в русле общих ценностей. Рабочий процесс следовало выстроить так, чтобы он подкреплял ценности компании. Например, всякий раз, когда они выигрывали контракт, Берт указывал, что успех произошел благодаря соблюдению общих ценностей. На каждом собрании он говорил о важности поддержания высокой корпоративной культуры. В компании учредили специальную награду — «Главный мотиватор и вдохновитель года», и победителя выбирали все сотрудники. Для поддержания ценности Команда — путь к успеху были введены унифицированные ключевые показатели эффективности — KPI (Keyformance Indicators). Там, где прежде у двух отделов, скажем финансового и коммерческого, сталкивались интересы, с введением новых показателей бурно расцвела командная работа, поскольку в выигрыше от результатов оказывались оба отдела.

Масштабные изменения постепенно стали заметны на уровне всей организации. Когда культура компании оказалась пронизана общими ценностями, сотрудники стали руководствоваться ими в своей повседневной деятельности. То, что начиналось как единоличный поход Берта, привело к институционализации набора общих принципов, управляющих решениями и действиями всех сотрудников.

Лу Герстнер в 1993 году пришел в компанию, находящуюся на грани банкротства, и обрел известность как человек, спасший IBM. Недавно его спросили: «Какова роль ценностей в становлении и развитии компании?»[59] Лу ответил: «Думаю, что ценности чрезвычайно важны, а еще думаю, что когда их слишком много — это просто слова. Загляните в годовые отчеты десятка крупных компаний: в глаза бросается, что декларируемые ценности одинаковы. Но, побывав в этих компаниях, вы, скорее всего, увидите, что слова не переходят в практику. Скажем, заявлено, что командная работа имеет решающее значение, но при этом уровень оплаты определяется индивидуальной производительностью. Или во главу угла ставят качество товаров и услуг, но измеряют его только ежегодно. Если процессы внутри компании не поддерживают принятые ценности, то люди не понимают их смысл. Вопрос весьма прост: действительно ли корпоративная культура, которую вы создаете в компании, демонстрирует эти ценности и отражается ли это на вознаграждении тех, кто их соблюдает?»

Необходимо хорошо понимать: принятые фундаментальные ценности должны питать корпоративную культуру[60]. Среди множества методов, способствующих этому, очень важны ключевые показатели эффективности и система вознаграждения. Большое значение имеет продуманная кадровая политика — отбор, наем и обучение сотрудников, удержание и продвижение по служебной лестнице. Норма и стандарты, соблюдаемые в организации, посылают сотрудникам четкий сигнал о том, что здесь ценится, а что нет, поэтому повседневная реальность должна соответствовать принципам и стандартам, которым вы призываете следовать.

Пожалуй, сложнее всего в лидерстве то, что вы всегда на виду. За вами постоянно наблюдают, о вас говорят и постоянно испытывают — заслуживаете вы доверия или нет? Именно поэтому так важно подавать сотрудникам правильный пример, используя для этого все возможности.

Лидеры разными способами подают сигнал, а подчиненные воспринимают его: какие действия верны, а какие нет. Самый существенный сигнал — то, как вы распределяете свое время. Время — ценнейший из ресурсов, и оно уходит безвозвратно. Его, однако, можно разумно инвестировать, и вложение будет окупаться долгие годы. Ваша лексика, манера говорить, вопросы, которые вы задаете, — мощные способы для формирования представления о ваших ценностях. Также лидеру необходима открытость к советам и критике со стороны подчиненных.

Всегда следует помнить, что значение имеет не только то, что делаете лично вы. Лидер «измеряется» по действиям подчиненных — насколько они соответствуют общим ценностям компании, а потому вы должны обучить окружающих подавать пример. Критические моменты, непредвиденные происшествия и события часто предоставляют серьезные возможности для обучения. Это не теория, а практические уроки в режиме реального времени. Важно понимать: то, что вы как лидер приветствуете, привлекает наибольшее внимание.

Вы должны «вести счет», чтобы знать, как идут дела у сотрудников и какие улучшения требуется ввести. Всегда следует поощрять правильный подход к делу и поведение сотрудника, если хотите, чтобы это закрепилось на уровне всего коллектива.

Итак, указывая путь, вы должны подать пример поведения, соответствующего общим ценностям. Это означает, что:

1. Вы выполняете свои обязательства и держите слово.

2. Ваше рабочее расписание, встречи, беседы, электронная почта — все, во что вы вкладываете свое время, — отражает приоритеты, о которых вы говорите.

3. Вы задаете важные и нужные вопросы, помогающие сотрудникам оставаться сосредоточенными на главных ценностях и принципах.

4. Вы доносите до окружающих примеры правильного поведения, рассказывая живые и поучительные истории.

5. Вы публично просите сотрудников отзываться о том, как влияют на них ваши действия.

6. Вы вносите конструктивные изменения, корректируете свои действия с учетом обратной связи. В противном случае вам перестанут ее предоставлять.

Практика 2. Лидер формирует общее видение

• Сформируйте образ будущего, полный возможностей и свершений.

• Привлеките сотрудников, помогите им обрести общее видение.

Глава 5. Образ будущего

Настрой у засидевшейся допоздна на совещании команды Анха Пхама был приподнятый. Прибыла доставка еды, все улыбались и шутили, энергия била ключом. Анх вспоминает это как что-то волшебное: именно такую встречу он рисовал в своем воображении.

Всего месяц назад об этом нельзя было и мечтать — все шло хуже некуда. Анх был главным инженером Analog Devices, в компании проводилась масштабная реорганизация. В соответствии с новой стратегией несколько подразделений расформировали, произошли перестановки в руководящем составе компании, филиал, к которому относилась команда Анха, подвергся серьезным сокращениям. Численность персонала сократилась на 30%. Настроение оставшихся было подавленным. Становилось все труднее заставить команду сосредоточиться на работе, что, разумеется, сказалось на производительности.