Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 16)
Бонни Баргер, вице-президент по стратегическому развитию Oracle, пообещала себе, а затем взяла публичное обязательство наладить обратную связь, выяснять мнение коллег о своих решениях и действиях. Ключевым моментом ее сближения с членами команды стал масштабный саммит сотрудников компании. Вот что она рассказывает:
Это был превосходный шанс показать серьезность моего настроя. Я выдвинула для обсуждения новую бизнес-модель компании, необходимость пройти трансформацию. «У меня, — сказала я, — нет всех ответов на вопросы, но мы можем постараться найти их вместе». Все прошло замечательно, и, хотя все были несколько измотаны непростым разговором, мы чувствовали облегчение и доверие друг к другу. Ко мне потом подходили многие и благодарили за ту беседу. Открытость к обратной связи помогла преодолеть рубежи непонимания, создав доверительную атмосферу в команде.
Готовность как к самоанализу, так и к критике извне, способность принять новые поведенческие модели, основываясь на полученной информации, — вот неотъемлемые составляющие для будущих успехов руководителя[51]. Многому нельзя научиться, если вы не готовы принять последствия своих решений и действий, их влияние на поведение окружающих. Ваша задача — узнать их мнение. Если вы сами не проявите инициативу, вряд ли с вами заговорят об этом. Доктор Джон Броклбенк, первый вице-президент SAS, почерпнул немало полезного из отзывов подчиненных[52]. К подобным отзывам не все относятся с пониманием, поскольку они «выявляют уязвимые места», но выявлять уязвимость — как раз то, что должен делать сильный и честный лидер. Джон решил поделиться тем, что узнал, и тем, что пытался делать, чтобы стать лучшим лидером. В своем блоге он говорит, что, читая отзывы, чувствовал себя сконфуженным, но вразумленным. Он просил сотрудников продолжить высказывать свои мнения и впечатления по поводу его прогресса и благодарил за возможность взглянуть на себя со стороны.
У открытости лидера к критике есть и побочный положительный эффект: подчиненные тоже лучше принимают критику со стороны руководства. Вы должны искренне стремиться совершенствоваться и демонстрировать окружающим, что хотите понять, как выглядите в их глазах. Стоит, впрочем, иметь в виду: если, услышав отклики о себе, вы не станете ничего менять, то, скорее всего, вам просто перестанут отвечать. Просто решат, что вы самонадеянны, считаете себя умнее других и чужое мнение вас не волнует. В любом случае ваш авторитет и, соответственно, доверие к вам, а значит, ваша эффективность как лидера будут серьезно подорваны.
Вы не должны быть единственным примером для подражания в организации. Пример должен подавать каждый. Главное — чтобы слово всегда соответствовало делу. Ваша задача — проследить, чтобы подчиненные соблюдали договоренности. Люди смотрят, как вы реагируете на усердное и добросовестное или, напротив, безалаберное и небрежное отношение к общим ценностям, а значит, и к выполняемой работе. Все обращают внимание на слова и действия окружающих, и это не следует упускать из виду. Не только
Каждый член команды, партнер, коллега своим поведением указывает на приоритеты. Следовательно, необходимо изыскать возможности не только подавать пример, но и приучать окружающих быть примером для других. Так, Шерил Чапман, старший менеджер по работе с клиентами крупной компании — производителя флеш-карт, вместо того чтобы спихнуть ведение клиентских счетов на только что нанятого неопытного сотрудника, по нескольку часов в день проводила для него инструктаж, подробно разбирая и разъясняя каждый шаг и его обоснования. Она советовала даже в трудных ситуациях быть честным с клиентом. Когда из-за проблем с качеством сорвался срок поставки и клиент потерпел убытки, Шерил рекомендовала откровенно поговорить с клиентом, правдиво описать причины, обсудить способы выхода из положения и то, как действовать дальше. Новый сотрудник, как убедилась Шерил, принял стандарты и ценности команды, и это проявилось в его общении с клиентами. Опрос непосредственных подчиненных показал: в их восприятии существует четкая корреляция между эффективностью лидера и тем, что он «тратит много сил и энергии на поддержание принятых в команде принципов и стандартов». Вся «верхушка» списка по первому критерию входит и в верхнюю часть таблицы по второму (в среднем их показатели выше на 115%), включающему в себя такие пункты, как преданность делу, мотивация, гордость и продуктивность.
Образцовый лидер держит в уме, что важные уроки можно извлечь, видя, как люди справляются с запланированными ситуациями и выходят из незапланированных. Опыт черпается отовсюду: из историй, рассказанных за обедом, в комнате отдыха, во время совещания, в торговом зале, в социальных сетях и т. д. Примеры, которые положительно оцениваются и поощряются, будут воспроизводиться. Чем больше членов команды разделяют общие ценности, тем прочнее формируется культура высокой эффективности. Чтобы дать понять, каковы ваши ожидания, и убедиться, что сотрудники осозна
Все запланировать невозможно. Даже самым дисциплинированным и педантичным лидерам не под силу предотвратить «вторжение» неожиданностей в распланированный график. Возникновение критических инцидентов или случайностей — абсолютно нормальный процесс, особенно в ходе перемен, в стрессовых ситуациях и т. п. Вместе с тем как для лидера, так и для подчиненных это становится важным моментом обучения.
Шарада Рамакришнан вернулась из отпуска, чтобы возглавить команду, занимавшуюся новым проектом компании Capgemini. Неожиданно выяснилось, что один из членов команды собирается в отпуск как раз во время ключевого этапа работы. Первой реакцией, говорит Шарада, было желание категорически отказать. Остыв, она вспомнила, что руководитель обязан думать о членах своей команды: «Я знала, что все заслужили отпуск, и ведь я сама только что его брала». В столь непростой момент уход даже одного разработчика мог сказаться и на сроках, и на результатах… Тем не менее Шарада решила удовлетворить просьбу. Она понимала, что подает команде пример взаимопомощи, показывает, что в кризисной ситуации необходимо поддерживать друг друга. Вот ее слова:
Сотрудник, который собирался в отпуск, взял сверхурочные часы и, закончив свою часть работы, передал мне все результаты. Он также заверил меня, что постоянно будет на связи, если понадобятся какие-либо разъяснения по его коду. Остальные члены команды по-другому стали ко мне относиться, увидев, что я выполняю обещания. Я оставалась с командой на протяжении всего проекта, даже когда моя работа уже была выполнена, — подключалась к решению их проблем, помогала осуществить поставленные цели.
Острые ситуации, когда лидер ясно показывает на примере, что именно служит приоритетом и требует всеобщего внимания, очень важны. Вот еще один случай: Эмили Сингх пришлось руководить командой, сформированной из сотрудников двух разных компаний[53]. Мало того что эти две группы пытались соперничать, подчиненные поначалу еще и не слишком доверяли Эмили. Чтобы наладить отношения, Эмили взяла курс на постоянное общение со всеми участниками проекта. Она часто проводила личные встречи, поощряла открытые дискуссии, внимательно прислушивалась к мнению сотрудников, делилась информацией с клиентами, рассказывала о своем опыте работы, принимала советы. Постепенно это дало результат. Приведем слова одного из подчиненных Эмили: «Ей ничего не стоило выбрать себе несколько любимчиков и опираться на них. Однако она сделала ставку на другое и последовательно показывала команде, что держит свое слово. Это не могло не вызывать доверие. Так в итоге и произошло: поверив в лидера, мы поверили и в себя как в единую команду».
Критические моменты дарят лидеру возможность импровизировать и творить, придерживаясь при этом основного сценария. Конечно, спланировать все заранее нельзя, но нужно быть морально готовым к возникновению непредвиденных осложнений, как были готовы Шарада и Эмили. Помните: ваши действия в таких ситуациях показывают сотрудникам ваше истинное отношение к декларируемым общим ценностям.
Истории — мощный инструмент, посредством которого вы указываете, что важно, а что не очень, что работает, а что нет, каковы дела на данный момент и что должно получиться в результате[54]. Рассказывая о своем опыте, лидеры обучают слушающих, приводят живые примеры общих ценностей и культуры, которую стремятся взрастить. Бывший директор по коммуникациям и потребительским исследованиям Procter & Gamble, автор книги «Мастер историй»[55] Пол Смит объясняет, почему истории столь важны.
Нельзя просто так велеть людям: «Будьте креативнее! Станьте мотивированы! Любите свою работу!» — человеческий ум так не работает. Однако человека можно подвести к этому удачной историей. Вы не преуспеете, приказывая «следовать правилам» — ведь никто не читает своды правил. Но вот историю о парне, который вылетел с работы за нарушения, или о женщине, которая соблюдала правила и получила повышение, — люди воспримут наверняка. В любом случае пользы будет больше, чем от чтения регламентов[56].