Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 15)
Хороший лидер всегда внимателен к своей речи, так как ценит силу слова. Слова не просто обозначают те или иные идеи и намерения, они пробуждают в сознании образы того, что люди надеются создать. Слова, которые мы предпочитаем использовать, являются метафорами для понятий, определяющих отношения, действия, поведение, структуры и системы[44]. Как указывает один из самых авторитетных в мире бизнес-мыслителей Гэри Хэмел: «Задачи руководителя обычно описывают словами вроде “эффективность”, “преимущество”, “ценность”, “превосходство”, “фокус”, “дифференциация”. Цели, несомненно, важные, но этими словами не затронуть сердца людей… Лидеры должны опираться в своей деятельности на волнующие душу идеалы — на “честь”, “правду”, “любовь”, “справедливость” и “красоту”, которые бы смогли проникнуть в душу людей»[45].
Например, в компании DaVita принято именно таким образом относиться к словам. Это отношение заметно сразу же, начиная с названия: DaVita в переводе с итальянского означает «дающий жизнь». Это название было выбрано самими ДаВитянами — как себя называют сотрудники компании. Каждый день во множестве клиник, где установлена аппаратура для диализа почек, ДаВитяне трудятся во имя жизни страдающих почечными заболеваниями.
В DaVita в ходу свой набор слов и фраз, которые звучат в разговорах и напоминают об общих ценностях и стандартах. К примеру, культуру компании отлично выражает девиз трех мушкетеров — «Один за всех и все за одного». ДаВитяне помнят, что здесь всегда приходят на выручку друг другу. Все работающие в компании — «товарищи по команде» и никак иначе: будьте готовы раскошелиться на доллар и положить его в банку на стойке, если по забывчивости назовете кого-то «подчиненным» или другим «запретным словом». Компанию принято называть «Деревней», «переправляясь» в которую «через мост» (взяв на себя обязательство перед сообществом), «товарищи по команде» становятся «жителями» Деревни. «Переход через мост» — обязательная часть ритуала посвящения для каждого менеджера. Девиз компании — «РЭВ» (решить этот вопрос) — воплощает в себе многолетнее стремление к эффективности во всем, поэтому лучшим комплиментом товарищу по команде будет сказать: «Здорово ты РЭВ!»
Руководитель DaVita Хавьер Родригес говорит, что на первый взгляд все это может показаться словесными играми, однако дело обстоит иначе.
Слова, которые мы используем, просты, но за ними стоит глубокий смысл. Они транслируют образы, говорят о нашей истории, традициях и убеждениях, то есть пронизывают нашу корпоративную культуру. Речь — как лакмусовая бумажка поведения: чуждые слова и реакции не приживаются.
Очевидно, что посредством языка мы передаем больше, чем прямое значение сказанных слов и фраз. В книге Эндрю Ньюберга и Марка Уолдмана «Слова, способные изменить сознание»[46], четко показано, что «одним словом можно повлиять на экспрессию генов, отвечающих за физический и эмоциональный стресс»[47]. Позитивная лексика развивает лобные доли, положительно влияя на когнитивное функционирование мозга и обеспечивая его гибкость. Напротив, недоброжелательная речь, злые слова посылают в мозг сигнал тревоги, провоцируя его на защиту в целях выживания и частично отключая способность логического мышления.
Язык, на котором говорит со своими сотрудниками лидер, влияет на их самооценку и, соответственно, на их реакцию на происходящее. Так формируются рамки локальной «картины мира», поэтому выбор слов чрезвычайно важен. В рамки встраивается сама картина — контекст для мыслей и высказываний по поводу того или иного события или идеи. Рамки влияют на то, как будет воспринято то или иное событие. К примеру, термины вроде
Спрашивая своего сотрудника о чем-либо, вы предлагаете ему задуматься, совершить некое ментальное путешествие. Компасом в этом путешествии служит ваш вопрос. Кроме того, ваши вопросы сигнализируют о том, что стоит на повестке дня. Предположим: «Что вы предприняли сегодня, чтобы наладить сотрудничество с коллегой?» — вопрос сигнализирует о важности сотрудничества. Ведь если спросить: «Что предпринято для сокращения расходов на производство?» — сигнал будет совсем другим. Ваши вопросы — индикатор ваших приоритетов. Они указывают на то, что требует наибольшего внимания и энергии.
Вопросы развивают людей и отношения. Они помогают сбежать из тюрьмы собственных представлений и расширяют горизонты. Задавая важный вопрос, вы тем самым обязуете себя внимательно выслушать ответ и тем самым демонстрируете уважение к взглядам и идеям собеседника. Если вы действительно заинтересованы в том, чтобы узнать чьи-то мысли по данной теме, то сначала зададите вопрос, а потом уже будете излагать свою точку зрения. Спрашивая мнение присутствующих, вы значительно облегчаете ход обсуждения проблемы и принятие решения, независимо от того, каким оно будет.
Когда Джошуа Фрайденберг пришел на должность директора терпящего убытки магазина спортивных товаров в Северной Калифорнии, он сразу понял, что увеличить объем продаж можно только общими усилиями. На первом же совещании Джош обратился ко всем: «Как вы считаете, что в магазине работает как надо? Что нам необходимо исправлять?» Он никогда не критиковал предложенные идеи, задавал уточняющие вопросы, стремился помочь сделать мысль более конструктивной. Обсуждались все предложения — по мерчандайзингу, стимулированию продаж, ассортименту. Возраст большинства сотрудников был около восемнадцати лет, и Джош попросил их пройти в торговый зал и найти лыжи или сноуборд, который понравится им больше всего. Затем они выбрали крепления и ботинки. Дав немного времени на размышления, Джош спросил, о чем они думали, выбирая. Предложил закрыть глаза и представить, как они отправляются в горы с новенькой доской или лыжами: «Чувствуете манящий холод? Слышите, как свистит ветер? Как вам свежий горный воздух?» Своими вопросами он привел их к мысли, что люди чаще всего совершают покупки, руководствуясь не прагматическими соображениями, а своими эмоциями. Джош действовал совершенно грамотно: он сфокусировал внимание сотрудников на проблеме наводящими вопросами и добился того, что они переосмыслили свой подход.
Подумайте, какие вопросы вы задаете обычно на встречах, при беседах тет-а-тет, телефонных переговорах. Помогают ли они прояснить ситуацию, поддерживают ли общие ценности? Чему, на ваш взгляд, сотрудникам следовало бы уделять больше внимания? Задавайте содержательные вопросы. Какие вопросы к вам могут возникнуть у сотрудников, когда вас нет рядом? Что убедит вас, что сотрудники действуют согласно с принятыми ценностями? Какие вопросы следует задать, чтобы внимание сотрудников сфокусировалось на честности (доверии, обслуживании клиентов, качестве продукции, инновациях, росте, безопасности, ответственности и т. д.)? В таблице 4.1 вы найдете несколько примеров вопросов, которые можно использовать каждый день для поддержания внимания к общим ценностям.
Придумайте ряд содержательных вопросов, которые заставят людей задуматься о разделяемых ценностях и о том, как действовать в соответствии с ними.
Как узнать, считают ли люди, что ваше слово не расходится с делом (а это поведенческий маркер доверия), если вы не интересуетесь мнением окружающих по этому поводу? Самостоятельно, никого не спрашивая, с точностью это не определить. Только с помощью обратной связи вы можете совершенствоваться как лидер.
Обратная связь всегда сталкивается с некоторым противоречием между двумя базовыми потребностями любого человека: с одной стороны, потребностью учиться и развиваться, а с другой — желанием быть принятым таким, как есть[48]. Поэтому даже мягкое, вежливое и безобидное высказывание может разозлить, встревожить, оскорбить или деморализовать. Одна из главных причин, по которой люди, а особенно руководители, не слишком активно выясняют, что окружающие думают о них и об их поступках, — страх, что укажут на недостатки, на то, что они не всё знают, не очень-то разбираются в деле, не справляются со стоящими задачами. При этом очевидно, что обратная связь критична для становления лидера и обойти ее не получится. Согласно исследованиям, лидеры, которые заинтересованы в мнении окружающих о себе (часто расходящимся с собственными представлениями), добиваются значительно более высоких результатов, чем лидеры, которые склонны слушать лишь тех, кто их хвалит. «Нравится это или нет, — говорят они, — но только зная о своих слабостях и недостатках, можно работать над их исправлением»[49].
Эд Битти, управляющий директор компании Chorus в Новой Зеландии, всегда готов выслушать мнение сотрудников[50]. Один из его прямых подчиненных свидетельствует: «Эд никогда не отмахивается от тебя, всегда внимательно выслушивает. Он не хочет, чтобы мы что-то держали в себе, особенно то, что касается его действий. Ему важно знать все, что происходит в команде, — и хорошее, и плохое, и неприглядное. Каждый может говорить с Эдом откровенно, он никогда не встанет в “защитную стойку” и не разозлится».