Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 14)
Практикуйте это, и вы станете образцом и примером для своих подчиненных, создавая корпоративную культуру, где каждый обязуется опираться на общие ценности.
Лидер — своего рода посол организации. Миссия лидера состоит в том, чтобы представлять и отстаивать ее ценности и стандарты перед лицом всего остального мира; в этом его священный долг, который он призван исполнять настолько, насколько способен. Сила личного примера невероятно велика. Исследования показали: лидеры, упорно добивающиеся поставленных целей, способствуют развитию и процветанию своих организаций, инициируют конструктивные изменения, постоянно ищут и находят способы оптимизации работы и повышения ее эффективности. Они достойный образец для подчиненных, которые охотно следуют их примеру[38]. Исследования на тему «целостности поведенческих моделей» подтверждают, что соответствие слов лидера его делам очень сильно влияет на уровень доверия подчиненных, а следовательно — и на эффективность их работы[39]. Таким образом, разъяснение ваших ценностей и ожиданий от своей деятельности передает подчиненным ваши ожидания от них. Подавая пример, лидер показывает, как воплощать разделяемые ценности, и фактически учит этому сотрудников.
История Пунам Джадхав, кредитного менеджера Центрального банка Индии, хорошо иллюстрирует все вышесказанное. Она успела поработать под началом двух управляющих. Первый, заняв свой пост, сразу же созвал совещание и произнес сильную речь, мотивировавшую команду. Однако через некоторое время мотивация и целеустремленность сотрудников пошли на убыль, так как стало ясно, что новый начальник не склонен соблюдать собственные правила. Говорил он о них горячо и хорошо, но сам не практиковал то, что проповедовал. Команда постепенно перестала верить его словам. Неудивительно, что на своем посту он продержался не очень долго. На смену ему пришел человек, которого Пунам описывает как «выдающегося лидера».
Он подал нам пример приверженностью своим принципам, работе, персоналу, организации. Он следовал своим ценностям, а не только продвигал. Команда сразу прониклась доверием к новому руководителю. Его целью было улучшить обслуживание клиентов. Например, увидев, что все сотрудники заняты, а клиент ждет, руководитель сам предлагал помощь. Такой подход положительно сказался на отношении всех членов команды к работе. Наш отдел изменился до неузнаваемости! Упадка и отсутствия мотивации, доставшегося от прошлого начальника, как не бывало: все горели энтузиазмом и выкладывались на все сто.
Если хотите добиться успехов — делайте то, что говорите. Джон Мичел, генерал-майор ВВС в отставке, автор книги The Art of Positive Leadership («Искусство позитивного лидерства»), подчеркивает: «Те, кому довелось служить под началом по-настоящему успешного генерала, прекрасно знают, что он никогда не прикажет сделать то, чего не сделал бы сам». Мичел приводит в пример первого президента США Джорджа Вашингтона, главнокомандующего времен войны за независимость. Несмотря на суровую зиму 1777 года и череду поражений от британцев в Филадельфии, Вашингтону удавалось все же поддерживать боевой дух армии. «Каким образом? — спрашивает Мичел и тут же отвечает: — Во многом благодаря собственному примеру, воодушевлявшему солдат. Когда они мерзли, он тоже мерз. Когда голодали, голодал и он. Он разделял с ними все тяготы и лишения»[40]. Как показано на рисунке 4.1, существует устойчивая связь между уровнем доверия к руководству организации и частотой выполнения руководителями своих обещаний и обязательств.
Рисунок 4.1. Если лидер держит слово, это существенно повышает доверие к нему
Мы видим, что уровень доверия к лидерам, которые
То, как вы распоряжаетесь своим временем, дает окружающим ясное представление о ваших приоритетах. Именно на это первым делом смотрят подчиненные, оценивая, насколько вы придерживаетесь установленных норм. В чем бы ни заключались ваши ценности, если вы хотите, чтобы сотрудники их разделяли, отведите им место в своем рабочем расписании и в повестке дня совещаний.
Например, для вас принципиально значимо качество обслуживания. Вы говорите, что очень важным звеном являются работники торгового зала — значит, вам следует встречаться с ними на рабочих местах. Если вы утверждаете, что главный ориентир — работа с клиентами (пациентами, студентами, избирателями, прихожанами), значит, сами должны заняться в первую очередь этим. Если ставите во главу угла продуктивность или эффективность продаж, то вам следует участвовать в совещаниях по продажам. Если стоите за инновации — посещайте лаборатории и онлайн-ресурсы, где обсуждаются данные вопросы. То, что вы присутствуете «там», где надо, больше скажет о ваших приоритетах, чем любое электронное письмо, твит, видео и тому подобное.
Абхиджит Читнис рассказал нам о своем опыте работы в консалтинговой компании Accenture под началом лидера, действия которого «реально олицетворяли его ценности». Команда добилась небывалых результатов. В нее входили пять человек, работавших в Мумбаи, и еще восемь сотрудников, работавших удаленно из Бостона и Ирландии. Стояла задача закончить масштабный проект по бизнес-аналитике, необходимый клиенту для составления ежегодных финансовых отчетов. Чтобы успеть в срок, предстояло не только выложиться, но и пропустить все новогодние праздники.
Старший менеджер по работе с клиентами, который на тот момент уже был в отпуске, узнав об этом, отменил все планы и вышел на работу, хотя и не занимался непосредственно этим проектом. Двое суток напролет он помогал команде: его преданность коллегам, работе и клиенту была очевидна. Абхиджит вспоминает, как он и остальные, глядя на своего лидера, воспрянули духом и принялись за работу с удвоенной энергией: «Мы внимательно слушали его, потому что верили. Он показал, что отвечает за каждое свое слово. Это самое убедительное доказательство того, что лидер первым встает на нужный путь».
Лидер должен задать тон: собственным примером показать, как жить в соответствии с общими ценностями. Если же он не придерживается их, ему не будут доверять. Тайрон О’Нилл, глава отдела потребительского маркетинга австралийской телекоммуникационной компании Optus, глубоко прочувствовал это и продемонстрировал на практике[42].
После ряда лет стремительного роста для Optus настали непростые времена, поскольку индустрия начала меняться. Перед Тайроном стояла задача удержания клиентов и привлечения новых. Он понял: не изменив фундаментально взгляды сотрудников и привычный подход к работе, дальше не продвинуться. В основе его плана перемен лежало намерение ввести как разделяемую ценность ориентированность на клиента. Однако все были слишком заняты, и никто не обратил на новую инициативу особого внимания. Тогда Тайрон решил, что следует начать с поведения сотрудников и первым делом — с собственного. Все члены команды, напрямую не взаимодействовавшие с клиентами, получили списки с именами и телефонами клиентов, которых следовало обзвонить и опросить об удовлетворенности работой компании.
Один из подчиненных Тайрона рассказал нам, что поначалу все ненавидели такие звонки. Однако Тайрону удалось это изменить. Он сам стал обзванивать и опрашивать клиентов, причем даже после работы. Часто заглядывал в кол-центр, чтобы послушать, как идут опросы. На выходных как «тайный покупатель», инкогнито, заходил в какой-нибудь салон компании и наблюдал за работой сотрудников, а в понедельник делился впечатлениями с командой. В общем, как говорит другой сотрудник Тайрона, подал всем пример.
Он встал с нами бок о бок и показал, как на практике выглядит ориентированность на клиента. Не гнушался «пыльной работы» и делал все, что в его силах, чтобы привлечь клиентов, узнать, что они думают и чувствуют. То есть для решения насущных проблем попросту взял все в свои руки. Ему хотелось подражать. Сперва мы находили отговорки — почему не звоним, почему не следуем еще каким-то пунктам новой программы, но личный крестовый поход Тайрона изменил это.
Опыт Абхиджита и Тайрона подчеркивает значение золотого правила лидерства: никогда не просите подчиненных о том, что не готовы сделать сами. То, как лидер распоряжается своим временем, чему уделяет внимание, показывает его приверженность делу, своим принципам, своим людям. Лидер не может просто говорить — он всегда должен делать то, что говорит. То есть придется засучить рукава, встать в первые ряды и задать тон работы.
Попробуйте хотя бы день, говоря о делах компании, не использовать слова