Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 13)

Чарльз понимал: чтобы нормально работать, команде нужна единая система ценностей. Как кто называет ту или иную ценность — не имело большого значения, главное было прийти к общему пониманию сути каждой из них. Поэтому первым делом он приступил к выработке этого понимания. Он побеседовал с каждым о его приоритетах, а затем на встрече команды представил к обсуждению вынесенное из этих бесед.

Меньше всего Чарльз хотел, чтобы коллеги почувствовали, что на них давят и пытаются навязать что-то. Он приветствовал открытые дискуссии и устранял недоразумения. Каждый просто рассказывал о себе, своих принципах и что за ними стоит. Так были выявлены основы, важные для всех в команде. Чарльз объясняет:

Договорившись о системе ценностей, все в команде горели желанием успеха. Улучшилось отношение к работе, возросла эффективность: командный дух окреп, появились доверие, внимание и уважение друг к другу.

Чарльз понимал, что невозможно просто взять и «запрограммировать» сотрудников. Следовало вовлечь людей в обсуждение и формирование системы общих ценностей. Если лидер активно расширяет круг людей, причастных к их созданию, их вес возрастает, поскольку ценности являются результатом внимательного выслушивания друг друга, оценки всех точек зрения, консенсуса и разрешения конфликтов. Чтобы осмыслить систему ценностей и согласиться с ней, человеку необходимо участвовать в ее создании. Единство достигается лишь побуждением и никогда — принуждением.

От души разделяемые ценности — нечто куда более сильное, чем рекламные слоганы. Ими можно руководствоваться в любой ситуации; они то, что скрепляет и выражает веру человека. Сотрудники должны уметь назвать разделяемые ценности, придерживаться общей интерпретации и применения на практике. Они должны знать, как эти ценности влияют на их работу и на жизнь всей организации. Руководительница службы газообеспечения PG&E (Pacific Gas & Electric) Марва Ахмед рассказала нам, как обсуждала это со своей командой:

Мы начали с того, что я спросила, каковы их ценности и как они представляют ценности нашей компании. Из ответов и последующих бесед мы вывели список наших общих принципов. На еженедельном совещании я взяла за правило рассказывать команде о какой-нибудь рабочей или жизненной ситуации, когда я руководствовалась ими в решениях и поступках. Спустя пару недель начали делиться своими историями и они. Благодаря этому нам удалось гармонично согласовать наши личные ценности с командными.

Единый голос команды вырабатывается путем таких открытий и диалогов. Право рассказать о своих убеждениях, о том, как они соотносятся с системой ценностей организации, право обсуждать ее должно быть у каждого члена команды. И за соблюдением этого права обязан следить лидер.

Первым шагом на пути лидерства должно стать прояснение собственных ценностей — фундаментальных убеждений, которыми вы руководствуетесь в своих решениях и поступках. Путешествие в «страну личных ценностей» приведет вас к исследованию своего внутреннего мира, где вы и отыщете свой настоящий голос. Очень важно пройти этот путь, поскольку только он ведет к подлинному лидерству.

Несмотря на то что выявленные личные ценности очень важны, сами по себе они дела не сделают. Ведь лидер никогда не говорит только от своего лица — он всегда говорит и от лица тех, кто за ним стоит. Чтобы эти голоса звучали единодушно и гармонично, необходимо согласие в отношении ценностей. Общие ценности обеспечивают неравнодушие к тому, что ты делаешь, благодаря чему результаты значительно улучшаются, а сам процесс приносит намного больше положительных эмоций. Осознание общих ценностей формируется в ходе обсуждения, а не просто провозглашения. Единство взглядов рождается через диалог или даже спор, влекущий за собой взаимопонимание и согласие. Ответственность за создание, поддержание и применение системы общих ценностей лежит на лидере.

Первая практика выдающегося лидерства (Лидер указывает путь) начинается с осознания своих ценностей, обретения собственного голоса и определения общих с командой ценностей. Это означает, что вы должны:

1. Выявить ценности, направляющие ваши решения и действия.

2. Найти собственный способ искренне рассказать о том, что важно для вас.

3. Помочь другим объяснить, почему они делают то, что делают, и что их волнует.

4. Предоставить возможность каждому говорить о своих ценностях с коллегами.

5. Достичь согласия в вопросе общих ценностей, принципов, стандартов.

6. Следить за тем, чтобы все придерживались принятых ценностей и стандартов.

Глава 4. Подавайте пример

Стив Скарке сразу же подчеркивает, что не был готов управлять заводом, когда его назначили директором Kaneka Texas Corporation. Но спустя некоторое время, осознав собственные и корпоративные ценности, Стив стал размышлять о том, что нового и полезного он как лидер может привнести в компанию.

Многие годы на совещаниях руководства поднимался вопрос о том, как стать «предприятием мирового класса». Обсуждались разные характеристики, показатели и прочие атрибуты заводов такого уровня. Сошлись на том, что прежде всего нужно повысить культуру безопасности и содержания в порядке заводской территории. Стив ясно видел, что второй пункт далек от идеала. Более того, всякий раз, когда должен был приехать очередной заказчик, Стиву приходилось напоминать, что необходимо привести все в пристойный вид. Для этого требовались дополнительные усилия: по рабочим и складским помещениям, парковке и прилегающим дорогам ходили люди и вычищали все от мусора. Стив не сомневался, что есть способ сделать чистоту и порядок нормой, частью повседневной жизни завода.

Как-то, возвращаясь с обеда, Стив зашел в хозяйственный магазин. Он купил пластиковое восьмилитровое ведро и написал на нем: «Предприятие мирового класса». Прошел через цех, собирая мусор в ведро. Вскоре оно наполнилось доверху. С набитым ведром Стив вновь пересек цех, проходную и на глазах у всех вывалил содержимое ведра в мусорный бак. И молча вышел через другую дверь. Слух о том, что директор собирал мусор, быстро разлетелся по заводу.

Всякий раз, отправляясь с ведром собирать мусор, Стив старался, чтобы его все видели. Появление других ведер не заставило себя долго ждать: вскоре почти весь менеджерский состав чуть ли не ежедневно собирал мусор, подавая пример остальным работникам. Теперь каждый раз, как Стив следовал через проходную, дежурные осведомлялись, сколько мусора он сегодня собрал. Набрав ведро доверху, Стив нес его, поднимая повыше, чтобы все могли видеть. Неудивительно, что процесс, начатый таким ярким недвусмысленным примером, вскоре стал нормой для всех.

Кроме общей привычки собирать мусор, действия Стива дали толчок идеям и обсуждениям, как оптимизировать наведение порядка на заводе. В цехах и на территории расставили мусорные баки и контейнеры, технические службы наладили транспортировку мусора. Параллельно с этим руководство завода запустило программу «Моя машина», в рамках которой в обязанность каждому оператору вменялось поддерживать чистоту, порядок и техническую исправность оборудования. «Я всего лишь взял пластиковое ведро и стал подбирать мусор, — говорит Стив. — Но я проложил путь: мои действия отвечали общей ценности — навести чистоту на заводе. А еще тот случай помог мне “обрести собственный голос”, связанный с этим важным вопросом. Начав действовать, я превратил уборку в личное дело каждого сотрудника, и вскоре многие последовали моему примеру». История Стива прекрасно иллюстрирует вторую заповедь Первой практики выдающегося лидерства — Подавать пример. При любой возможности лидер должен своим примером показывать на деле приверженность ценностям, принятым в организации. Никто не поверит вам, пока не увидит, что вы сами делаете то, к чему призываете других. Только так можно доказать, что вы преданы делу, только так ценности становятся осязаемыми и видимыми.

В главе 2 мы говорили, что наши исследования постоянно подтверждают: доверие — основа лидерства. Люди последуют лишь за тем лидером, которому будут верить. Но чем лидер может заслужить доверие? Ответы на этот вопрос суммируются в формуле ЧСТИС — «что сказал — то и сделай». Далее в этой главе мы разбираем вторую часть формулы — «сделай», непосредственно связанную с личным примером. Как делать то, что вы говорите, практиковать то, что проповедуете, следовать принципам, всегда выполнять обязательства и обещания?

Чтобы быть образцовым лидером, надо жить в соответствии с заявленными ценностями. Вы должны привести в действие то, к чему призываете других, должны быть примером для подражания. А поскольку под вашим руководством находится группа людей, необходимо убедиться, что шаги ваших подчиненных согласуются с общими ценностями организации. Важная часть деятельности лидера — объяснение подчиненным сути и значения ценностей, на которые опирается организация. Вы несете ответственность не только за себя, но и за своих сотрудников, а потому должны направлять их и обучать на практике применять общие ценности.

Итак, чтобы подавать пример, лидер должен:

• Согласовывать свои действия с общими ценностями

• Обучать подчиненных действовать, руководствуясь общими ценностями