Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 12)

Без понимания общих ценностей в итоге страдает эффективность. Люди быстро теряют интерес друг к другу, каждый работает в соответствии с личными стандартами, что выливается в неравномерную мотивацию и сказывается на приверженности общей цели. Организации с высокой корпоративной культурой и развитой системой ценностей с большим отрывом опережают конкурентов, у которых эти показатели ниже. Доходы, темпы создания рабочих мест, динамика прибыли и курс акций — все показатели в таких компаниях растут значительно интенсивнее[31].

Подробнее об этом говорит Мэтт Райан, директор по стратегическим вопросам Starbucks: «Мы выявили корреляцию между количеством сотрудников в команде, придерживающихся наших корпоративных целей, и общей эффективностью филиала. Учитывая все прочие факторы, разница на примере одной и той же команды до и после установления общих ценностей видна невооруженным глазом». Благодаря тому, что подобное происходит во всех филиалах, можно представить себе влияние этого фактора на итоговый доход всей компании![32] Схожие результаты показывают и общественные организации. Наиболее плодотворно работают те из них, где внимательно относятся друг к другу, где установлены общие ценности и работа происходит в атмосфере доверия и товарищества[33].

Общие разделяемые ценности существенно и позитивно влияют на отношение к работе и приверженность делу. Мы изучали сотни организаций и пришли к выводу, что это значительно повышает мотивацию и самооценку членов команды. Благодаря общим ценностям растет лояльность к организации, снижается число увольнений по собственному желанию, сотрудники менее подвержены стрессу и усталости на рабочем месте[34].

Очень полезно держать руку на пульсе — периодически проверять и обновлять понимание главных принципов. Собирайте встречи, семинары и тренинги, посвященные их обсуждению, обновлению и закреплению. Уделяйте особое внимание самому актуальному для сотрудников: разнообразию взглядов и мнений, восприимчивости, самодостаточности и т. д. У Ричарда Сассера, регионального директора авиационного подразделения Austin Commercial, всегда стоит на столе белая кружка, на которой написаны семь принципов[35]. Когда кто-нибудь интересуется надписью на кружке, Ричард охотно отвечает: «Раз уж вы спросили…» Он пояснил нам: «Это прекрасная возможность поделиться с коллегой мыслями о том, что важно тебе, разговор заставляет собеседника задуматься и о своих приоритетах. Зачастую мы находим много общего в своих принципах и целях».

Когда подчиненным понятны ценности лидера, собственные и корпоративные — повышается продуктивность работы, поскольку все знают, что могут рассчитывать друг на друга. Расцветает инновационный подход, генерируются новые идеи, решаются более трудные задачи, успешнее преодолеваются разного рода проблемы и конфликтные ситуации, легче устанавливается баланс между работой и жизнью.

Конечно, очень важно, чтобы лидер говорил о ценностях и целях прямо и решительно, но не менее важно, чтобы они отвечали чаяниям подчиненных. Лидер, исповедующий ценности, до которых окружающим нет дела, никогда не сможет воодушевить команду действовать как единое целое. В этих отношениях должно присутствовать взаимное внимание и уважение. Необходим консенсус по общим принципам и целям.

Гармония индивидуальных, коллективных и корпоративных ценностей — неиссякаемый источник энергии. Она стимулирует лояльность, энтузиазм и удовлетворенность работой. Кортни Баллах из компании Michael Kors (мы уже упоминали ее выше) рассказывает о ситуации со своей сотрудницей Трейси: «Ближе познакомившись, мы поняли, что разделяем одни ценности, и стали внимательнее относиться друг к другу, поняли, что у каждого должен быть повод заботиться не только о себе. Моральный дух заметно улучшился, и дела в магазине быстро пошли на лад». Общие ценности — внутренний компас, позволяющий человеку действовать одновременно и независимо, и взаимосвязанно с другими членами команды. Опросы показывают: сотрудники считают, что в организациях следует больше времени уделять обсуждению общих ценностей[36].

Николь Матук работала в деканате юридического факультета Стэнфордского университета. На одном из рабочих совещаний заместитель декана подняла вопрос, каким образом можно облегчить студентам жизнь в процессе обучения. Во время обсуждения Николь чувствовала, что каждый может свободно, без оглядки высказаться на волнующую тему, все получали достаточно времени на выступление. Более всего Николь запомнилось, что, хотя заместитель декана задавала множество вопросов, «она вовсе не была похожа на человека, который ломает голову над тем, что спросить, или о том, как совместить поступающие предложения и наши цели. Она просто спрашивала об интересующих ее моментах, руководствуясь собственными принципами».

Во время разговора я ощущала, что она буквально ведет меня в нужном направлении, но никакого принуждения или манипуляции не было и в помине. Невероятно сильное чувство, не сравнимое с тем, что я читала в бизнес-литературе о ценностях. Я отвечала на ее вопросы именно так, как думаю, не оглядываясь на чьи-то установки. Это совещание не только помогло каждому из нас найти ответы на важные рабочие вопросы в соответствии с собственными ценностями и ценностями университета — оно помогло сформировать наши общие ценности и стать настоящей командой. Мы вышли из кабинета сплоченные, уверенные, что сражаемся за одно дело, а не друг против друга из-за разности взглядов.

Опыт Николь иллюстрирует наш вывод о том, что совпадение собственных и корпоративных ценностей стимулирует лояльность у сотрудников. Когда люди внимательны друг к другу и участвуют в выработке общего плана, они чувствуют себя частью единой команды.

Обсуждения, подобные описанному выше, напоминают людям о значимости того, что они делают. Укрепляется мотивация, лояльность, командный дух, что особенно важно при географической удаленности подразделений организации. Открытость и ясность в вопросах основополагающих принципов обеспечивает ясность ожиданий, а это, в свою очередь, облегчает выбор решений, помогает успешнее справляться с трудностями, способствует пониманию решений, которые принимают другие.

Кроме того, такие беседы позволяют увидеть глобальный смысл своей работы. Обсуждая ценности с сотрудниками, поощряя диалог, вы помогаете увидеть связь между ними лично и делом, которым они заняты. Такого осознания не добиться путем лекций, тренингов или установления правил. Параллельно вы создаете контекст для более глубокого взаимодействия и сотрудничества коллег.

Когда лидеры стремятся достичь согласия по общим ценностям, настрой подчиненных улучшается, а эффективность их действий растет. Однако единство команды нельзя насадить; людей можно лишь побуждать к нему, показывая, что вам по-настоящему важны их интересы, что они могут говорить с вами абсолютно свободно. Вам должны верить, не сомневаться в вашем конструктивном внимании и справедливости, в стремлении найти точки соприкосновения. Сотрудники, указавшие при опросе, что их лидер говорит о ценностях и поощряет подобные обсуждения в команде, намного выше оценивают свою эффективность, чем те, кому приходится самостоятельно разбираться со стандартами и приоритетами в работе.

HR-директор Procter & Gamble Эрика Лонг пришла в компанию простым стажером, и ее сразу поразило, как руководители своими действиями и решениями утверждают принципы, принятые в компании. Она говорит:

Лидеры P&G постоянно ориентированы на ценности компании. Всякий раз, сталкиваясь с трудной ситуацией, они сверяются с корпоративной брошюрой PVP [Purpose, Value, Principles — Цели, Ценности, Принципы]. Как-то я встречалась с нашим директором по продажам в Гонконге и на Тайване. Я спросила, как он удостоверяется, что принял правильное решение. Он ответил очень просто: «Открываю PVP и поступаю в согласии с тем, что там сказано. Если решение или действие расходится с руководящими принципами — отказываюсь от него».

Эрика продолжает: «Работающие в P&G очень этим гордятся; все ощущают себя частью чего-то особенного. Это происходит за счет согласованности ценностей людей и компании». В организациях, где сотрудники не уверены в правильности своих действий, они часто остывают, теряют заинтересованность и в конце концов уходят. Все силы и энергия оказываются направлены на то, чтобы справиться с ситуацией или же отстоять свои принципы, что негативно сказывается как на самочувствии и благополучии человека, так и на эффективности организации.

«В чем наши главные принципы? Во что мы верим?» — далеко не поверхностные вопросы. В одном исследовании сотрудников попросили описать свои ожидания от «справедливого лидера» — было получено 185 различных ответов[37]. Даже при наличии заявленных общих ценностей любая из них может пониматься каждым по-своему. То есть задача лидера состоит в том, чтобы привлечь сотрудников к диалогу, поскольку общее понимание появляется в результате обсуждения, а не провозглашения.

Чарльз Лоу из American Express должен был организовать маркетинговую кампанию. В его команде было шесть человек — разных национальностей, в разных должностях. Поначалу дело шло медленно, мешали частые конфликтные ситуации. Все работали сами по себе, исходили из своих индивидуальных целей и не принимали во внимание интересы других. Все это порождало недоверие друг к другу и не только. По словам Чарльза, хуже всего было то, что его лидерскую компетенцию все воспринимали скептически.