Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 11)

Подопечной Пранава была пятиклассница Рэйчел. Он должен был помочь ей сочинить сценарий на десять страниц, но Рэйчел никак не могла сосредоточиться. У других наставников и их подопечных дело шло неплохо, а Рэйчел явно не проявляла заинтересованности. К тому же занятость на основной работе помешала Пранаву присутствовать на паре занятий из восьминедельной программы. Эндрю был весьма озабочен тем, что Пранав и еще несколько наставников не прикладывают достаточных усилий, чтобы мотивировать своих ребят, и предпринял несколько шагов, чтобы поправить дело.

Сначала попросил их проанализировать, почему они присоединились к Young Storytellers, а затем рассказал, чем программа важна для него самого. Он объяснил, что лучше отказаться от участия, если обучение детей не стало для волонтеров приоритетом. А еще предложил представить, как программа выглядит с точки зрения пятиклассника. Что дети ждут от своего наставника? Эндрю объяснил: не стоит волноваться, подходишь на эту роль или нет, понравишься ли детям. Главное — быть рядом и разговаривать с детьми. Пранав заключает:

Эндрю был абсолютно прав. Он просил вновь вернуться к причинам, которые привели нас в Young Storytellers, обдумать, разделяем ли мы ключевые ценности организации — преданность, трудолюбие, увлеченность и терпение. Эндрю хотел, чтобы мы строили с детьми отношения путем диалога, и осуществить это можно было, лишь обретя собственный голос. Я должен был найти его, если хотел что-то изменить в жизни моей подопечной.

Очень важно здесь то, что Эндрю дал Пранаву и остальным время тщательно взвесить, насколько ценности организации близки их собственным. Рассказав им о себе, о том, что привело его в Young Storytellers, он помог отыскать нужные слова для выражения мотивов, по которым они пришли туда. Эндрю не указывал, во что верить и как надлежит думать, но объяснил, во что верит сам, занимаясь с детьми. С помощью этих бесед волонтерам удалось обрести собственный голос и наладить отношения с ребятами вроде Рэйчел.

Невозможно быть эффективным лидером, перешагивая через ценности и отмахиваясь от слов других. Невозможно основываться лишь на чужом опыте и манере поведения. Если это не ваш собственный стиль, не ваши слова, если это не вы, то вы не являетесь лидером, а лишь играете эту роль. Но так не привлечь сторонников. Люди могут последовать только за вами. Если вы лишь исполняете роль, притворяетесь, то как можно ожидать, что другие искренне захотят за вами следовать? Чтобы стать настоящим лидером, вы должны принять тот факт, что вовсе не обязательно копировать кого-то, играть по чужому сценарию и пытаться примерять чей-то стиль. Вместо этого стоит осознать, что на самом деле вы свободны выбирать, что выражать и как это делать. По сути, в этом и состоит ваша главная обязанность по отношению к подчиненным: искренне выражать себя, свои мысли и чувства. Искренне — значит лично вашим образом.

Рассуждая об этом, Керри Энн Остреа, инспектор из Niantic, провела аналогию с манерой одеваться так, чтобы внешний вид отражал внутреннее состояние. «Я имею в виду, — поясняет она, — что в магазинах вы видите массу вещей и вам они нравятся, все красивые, но лишь немногие действительно вам подойдут. Важно примерить и понять, насколько вещь подходит именно вам». Точно так же и на лидерском пути — задайтесь вопросом: как звучат эти слова, можете ли вы без натяжки назвать их своими?

Бывший сотрудник генерального консульства Южной Кореи в Мумбаи Шандон Ли Фернандес рассказала нам, что первым шагом ее формирования как лидера стало осознание собственных ценностей и установок: «Лишь когда лидер четко понимает, во что верит и чего желает, он может рассчитывать, что за ним последуют. Чем проще и яснее вы объясните мотивы своих действий и решений, тем скорее ваши подчиненные сумеют связать воедино принятые ценности и поставленные цели, то есть последовать за вами — за лидером. Истинное согласие между этими глубинными вещами обязательно даст результат». С этим заключением соглашается и Берни Суэйн, проведший более сотни совещаний с высокопоставленными лицами, интересы которых он представлял в Washington Speakers Bureau. Успешные лидеры, по его словам, досконально знают свои сильные и слабые стороны; у них есть особый «внутренний голос», к которому они постоянно прислушиваются. Он помогает осознавать границы собственных возможностей, достоинства и недостатки решений, мотивы поступков и т. д. Такое осознание становится источником энергии и энтузиазма, который питает их стремление претворять в жизнь поразительные вещи[26].

Результаты наших исследований не только подтверждают это, но еще более расширяют понимание, насколько значимо определение ценностей лидера для атмосферы в рабочем коллективе[27]. В разное время и в самых разных организациях мы опрашивали менеджеров по поводу их ценностей и ценностей их организаций. Также их просили оценить свою лояльность к компании — готовность, несмотря на трудности, оставаться в ее рядах и усердно работать, в том числе сверхурочно. Результаты представлены в виде квадратной диаграммы 2 × 2 (таблица 3.1). В квадранте 1 находятся те, кто наименее уверен как в собственных, так и в корпоративных ценностях; в квадранте 2 — те, кто относительно уверен в корпоративных, но не слишком сильно — в собственных; в квадранте 3 — сотрудники, четко осознающие как собственные, так и корпоративные ценности; и в квадранте 4 — уверенные в собственных ценностях и неуверенные в корпоративных. Указанное в каждом квадранте число означает средний уровень лояльности каждой группы респондентов по шкале от одного (самый низкий) до семи (наивысший). Пожалуйста, изучите таблицу и подумайте о взаимосвязи между ответами респондентов и средним результатом по каждой из групп.

Осознание личных ценностей коррелирует с лояльностью гораздо сильнее, чем представление о корпоративных ценностях

Сотрудники, четко осознающие собственные ценности (квадранты 3 и 4), намного лояльнее сотрудников, которые в курсе корпоративных ценностей, но плохо представляет свои (квадрант 2) и сотрудников, которые не имеют представления ни о тех, ни о других (квадрант 1). Примечательно, что значительной разницы в показателях между квадрантами 3 и 4 не наблюдается; иными словами, основной причиной повышения мотивации и эффективности является осознание личных ценностей.

Схожие результаты демонстрируют и опросы на тему удовлетворенности занимаемой должностью, желания сменить место работы и гордости за свою организацию[28].

Наиболее одаренные люди, вне зависимости от возраста, социального контекста, сферы деятельности или занимаемой должности, тяготеют к организации, позволяющей им «смело смотреть вперед», с радостью ходят каждый день на работу, поскольку «работа» сама по себе имеет для них ценность. Приверженность возникает оттого, что ценности компании совпадают с их собственными[29]. Джулия Седлок, вице-президент Aéropostale, подтверждает наш вывод: «Мне очень нравится работать здесь. За 20 лет не могу припомнить ни одного дня, когда бы, проснувшись, не хотела идти на работу». Она подчеркивает, что, разделяя корпоративные ценности, вы желаете работать и работать упорно, стремясь достичь целей, поставленных организацией.

Лояльность наиболее сильна, когда личные ценности совпадают с корпоративными. К сожалению, слишком во многих организациях существует огромный разрыв между декларируемыми ценностями и уверенностью сотрудников, что они применимы в ежедневной работе[30].

Но лидерство, конечно, это не только ваши личные ценности. Ценности ваших сотрудников важны не меньше. И те и другие неразрывно связаны с лояльностью к организации. Люди серьезнее относятся к работе там, где она наиболее соответствует их принципам и убеждениям. Конечно, прояснение собственных ценностей имеет большое значение, однако не менее значимо понимание и уважение ценностей других, а также поиск способа установить между ними согласие и проникнуться ими.

Общие ценности необходимы для создания плодотворной, основанной на доверии рабочей атмосферы. Образцовые лидеры уважают взгляды и убеждения подчиненных, а еще стимулируют развитие общих ценностей. Это вовсе не означает, что всех пытаются причесать под одну гребенку — подобная цель далека от реальности и, пожалуй, невыполнима. Более того, так пришлось бы отбросить в сторону все плюсы, которые рождает разность убеждений. Однако базовое соглашение о ценностях в коллективе необходимо. Чтобы сделать вместе первый шаг, за ним второй и третий людям необходимо некое единое ядро договоренностей и взаимопонимания. В конце концов, если общих ценностей нет, то куда, собственно, лидер призывает всех следовать? Пример чего подает? Если продолжаются разногласия по поводу фундаментальных ценностей, то результатом может быть лишь конфликт, ложные ожидания и падение эффективности. Лидер призван следить, чтобы в процессе определения общих ценностей все были услышаны и никто не остался в стороне.

Хилари Холл рассказала нам, как ее руководитель помог членам команды определить собственные ценности, из которых были выведены общие, благодаря чему установилась атмосфера товарищества и взаимопонимания. Хилари входила в группу внутреннего аудита в General Electric. Команда была многонациональной: немец, два американца, белорус и индиец. Перед началом проекта руководитель раздал им анкеты с массой вопросов: где они выросли, какую еду предпочитают, чем увлекаются и т. д. Затрагивались и более глубокие темы: «Какова была бы работа вашей мечты? На какую работу вы никогда бы не согласились? Какую роль в команде чаще всего занимаете? Что вы больше всего цените в руководителе и коллегах?» После заполнения анкет команда собралась и обсудила ответы. Оглядываясь назад, Хилари говорит, что руководитель действовал как образцовый лидер: «Он сплотил нас тем, что на основе личных ценностей каждого выстроил общую ценностную систему».