Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 10)

• «уровень доверия к руководству» — выше на 135%

• «чувство значимости своего дела» — выше на 122%

Выводы очевидны: чтобы стать эффективным лидером, необходимо обрести свой голос, посредством которого вы сможете выразить себя. Красноречивое подтверждение тому — ответы прямых подчиненных на вопрос «Считаете ли вы своего лидера эффективным?» Уверенность в эффективности лидеров, знающих, в чем состоит их философия, на 140% выше, чем соответствующая оценка лидеров из нижней части списка.

Эти статистические данные хорошо иллюстрирует комментарий одного из сотрудников.

Заглянув в себя и осознав, что важно и ценно для него самого, лидер может передать эти идеи всем членам команды. Проясняя свою лидерскую философию, руководитель позволяет команде разделить ценности, соответствующие его стилю управления. Более того, присущий лично ему стиль лидерства — залог того, что его действия соответствуют его убеждениям. Так устанавливается общее понимание и повышается эффективность.

Необходима и обратная связь: руководитель должен знать, какие ценности коллективно поддерживаются командой. Таким образом лидер гораздо сильнее укрепляет командный дух, чем навязывая людям плохо продуманные установки, в которые сам не особо верит. Разделение командой ясной философии лидера, несомненно, способствует общей эффективности, а также повышает уровень доверия к руководителю и организации в целом.

Именно поэтому лидерские программы, к примеру в Yum! Brands — крупнейшей в мире корпорации общественного питания (куда входят KFC, Pizza Hut и Taco Bell), строятся вокруг того, что участники учатся задавать важные вопросы себе самим. Смысл этих программ в том, что строить и вести за собой команду может только человек, умеющий работать над собой[22]. Финансовый аналитик биотехнологической корпорации Genentech Руфь Ладонников говорит: «Моими взглядами и суждениями всегда движут мои принципы, моя увлеченность; очень важно осознавать это, когда имеешь дело с людьми и хочешь им помочь». Это осознание помогло ей обрести уверенность в общении и выстраивать его на основе искренности.

Руководить другими людьми можно лишь, научившись руководить собой, а это невозможно, не ответив на фундаментальный вопрос, кем вы в действительности являетесь. Сумев установить свои ценности и обрести собственный голос, вы получите и уверенность, необходимую, чтобы взять ответственность за дело собственной жизни.

Семилетнее масштабное исследование, в котором участвовали более ста CEO и более восьми тысяч их подчиненных, выявило, что лидеры, твердо придерживающиеся своих принципов, примерно в пять раз эффективнее неуверенных коллег[23]. Автор исследования Фред Кил называет это «сильным характером», что перекликается с мнением Кортни Баллах, руководителя отдела продаж в бутике модных аксессуаров Michael Kors: «Когда вы позволяете своим ценностям направлять себя и обретаете свой голос, то получаете возможность делиться этими ценностями. Часто под вашим началом оказываются люди разных этнических групп, возрастов, разного образования, разной степени вовлеченности. Но если вы искренни и открыты, если внимательны и готовы прислушиваться к ним, то без труда найдете общий язык». Кортни описывает ситуацию, с которой ей пришлось столкнуться. На первых порах у нее не складывались отношения с сотрудницей по имени Трейси, постоянно не выполнявшей план. Кортни побеседовала с Трейси и поделилась с ней своим взглядом на вещи.

Я помогла Трейси разобраться и объяснить, почему она хочет здесь работать, дала ей возможность рассказать о своих целях и ценностях. Этот разговор был необходим для наших дальнейших рабочих отношений и успешности всей команды. Я давно поняла: совсем не все думают, как ты, не все так же оценивают проблемы; поэтому очень важно найти общие цели, общие ценности. Важно слышать друг друга — это сближает и укрепляет доверие. В результате наши отношения с Трейси наладились и окрепли, а моральный дух коллектива и эффективность работы магазина значительно возросли.

Ценность — предмет веры, убежденности, который ученые-экономисты зачастую предпочитают попросту делить надвое — на цели и средства[24]. В контексте нашей работы мы предпочитаем пользоваться термином ценность, описывающим, во что человек верит здесь и сейчас и как это соотносится с его образом действий. В главе 5 мы также используем термин видение, который описывает долгосрочные цели лидеров и тех, кого они ведут за собой. И то и другое — необходимый компонент лидерства.

Ценности — своего рода компас, который всегда с вами. Они затрагивают все стороны жизни: моральные суждения, желание достичь личных и корпоративных целей, манеру общения, то, как вы воспринимаете людей, и т. д. Этот компас направляет все ваши действия и выстраивает систему принятия решений. Именно он указывает, что сказать — «да» или «нет». Благодаря ему всегда можно объяснить сделанный выбор. Ясно представляя свои ценности, вы намного успешнее справляетесь с трудностями[25]. Как правило, человек редко принимает решения и совершает поступки, противоречащие его системе ценностей. Если же он вынужден идти на это, то испытывает скорее сожаление, чем удовлетворение.

Если вы, например, убеждены, что разнообразие обогащает рабочий процесс и создает пространство для инноваций, то знаете, как действовать, когда людям, предлагающим свежие и оригинальные идеи, отказывают во внимании. Если вы цените командную работу выше индивидуальных достижений, то знаете, что предпринять, когда, скажем, ваш лучший менеджер по продажам пропускает собрания команды и не желает делиться информацией с коллегами. Если независимость и инициативность для вас важнее послушания и конформизма, то станете обсуждать мнение сотрудника, пусть даже не согласны с ним.

В наше непростое время лидер с четкой системой ценностей может уверенно выбирать из великого множества конкурирующих теорий, требований и интересов. Например, как Пол ди Бари — глава оперативного отдела Engeneering Services. Пол согласился возглавить службу безопасности Veterans Affairs Palo Alto Healthcare System — огромного, раскинувшегося на 18,5 гектара медицинского комплекса для ветеранов. Прежде всего требовалось найти нового технического специалиста и менеджера по работе с подрядчиками. Чтобы определить текущее состояние системы доступа и выяснить все о незаконченных проектах, Пол собрал совещание. На нем он открыто и прямо обозначил свои ценности, свои ожидания от всех сторон и видение предстоящей деятельности. В частности, призвал строго соблюдать сроки реализации работ, тщательно готовить и сверять документацию, внимательно относиться ко всем деталям. И в заключение выразил надежду, что команду сплотит чувство ответственности. «Мои объяснения стали серьезной заявкой на долгосрочный успех новой программы, — говорит Пол. — В общем-то ничто не мешало мне сидеть в офисе и сверху руководить процессом. Но чтобы создать атмосферу доверия и уважения на всех уровнях, мне требовалось начать в первую очередь с себя». Сформированная система ценностей помогла Полу легко рассказать о своих принципах и заложить стандарты будущей совместной работы. Им изначально был задан верный тон.

Знать, где север, а где юг, очень важно в пути, и чем точнее ценностный компас, тем вернее он укажет путь вам и вашей команде. Этот надежный и испытанный инструмент очень важно иметь под рукой.

Люди могут говорить честно, лишь когда говорят своим истинным голосом. Если вы подражаете кому-то, вряд ли у вас появятся искренние последователи, поскольку нельзя понять, кто вы и во что вы верите. Раймонд Ю убедился в этом на своем горьком опыте. Его сместили с управленческой должности в ходе реорганизации, он был сильно расстроен, самооценка резко упала. «Мне так и не удалось обрести собственный голос», — поясняет он.

Оглядываясь назад, Раймонд считает, что пошел по неверному пути: «Я лишь руководил командой, но лидером не был». Раймонд взял за образец своего начальника, не особо задумываясь о последствиях: «Вместо того чтобы отыскать собственный голос, я пытался подражать ему, нередко пользовался его именем и авторитетом, чтобы влиять на продвижение проектов. Теперь мне совершенно ясно: фактически я отказался руководить, а взял на себя роль посредника, передатчика информации». Поворот событий заставил Раймонда задуматься о необходимости опираться на собственные жизненные ценности, ведь только так можно стать настоящим лидером.

В этой книге вы найдете массу научных и эмпирических данных, подтверждающих важность каждой из Пяти практик выдающегося лидерства. Вместе с тем нельзя забывать: лидерство сродни искусству и, как любое искусство, будь то живопись, музыка, танец, театр или литература, является средством самовыражения. Чтобы стать настоящим лидером, необходимо научиться выражать себя уникальным, присущим только вам образом.

Вот история Эндрю Левина, который сумел найти собственный голос, а также помог коллегам в этом непростом деле. Эндрю работал старшим преподавателем в образовательной системе Young Storytellers, горел желанием создать атмосферу, питающую воображение учеников, и всегда стремился прийти на выручку волонтерам, участвовавшим в программе. Пранав Шарма — один из волонтеров-наставников — рассказал нам, что личные ценности Эндрю прекрасно сочетались с миссией Young Storytellers: «У Эндрю был свой уникальный голос. Его подход показал мне, что значит разделять общие ценности организации, а главное — помог осознать, как важно каждому ребенку научиться проявлять свою индивидуальность».