Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 9)
Данные исследований подтверждают, что любое лидерство основывается на доверии. Но как, с точки зрения поведенческой модели, определить лидера, заслуживающего доверия?
Мы опросили несколько десятков тысяч людей по всему земному шару, и все они, пусть формулируя по-разному, отвечали приблизительно одинаково. Вот несколько типичных ответов на вопрос: «Как, по-вашему, выглядит заслуживающий доверия лидер?»
• «Он подает пример делами, а не словами»;
• «Его слова не расходятся с делом»;
• «Что говорит, то и делает»;
• «Он никогда не бросает слов на ветер»;
• «Он отвечает за свои слова»;
• «Как сказал — так и сделает».
Последний ответ встречается чаще всего. Если, к примеру, было обещано новое оборудование или дополнительное финансирование проекта, то люди ожидают исполнение обещания. Когда слова лидера не расходятся с делом, выносится вердикт «Доверия заслуживает!» В противном случае его сочтут ненадежным, а то и лживым лицемером.
Если лидер практикует то, что проповедует, то люди с большей готовностью идут на сотрудничество, фактически связывая с ним свое жизнеобеспечение и даже саму жизнь. Осознав это, можно отыскать «рецепт доверия». И это будет
ЧСТИС:
Что сказал — то и сделай
Эта основанная на здравом смысле дефиниция определяет первую из Пяти практик выдающегося лидерства. В ЧСТИС присутствуют два главных элемента:
Чтобы обрести и поддерживать моральный авторитет, лидеру необходимо первым вставать на нужный путь, что подразумевает безусловное согласие слова и дела. Именно с этого мы решили начать обсуждение Пяти практик.
Практика 1. Лидер указывает путь
• Осознайте свои ценности, обретите собственный голос и найдите общие ценности с командой.
• Подайте пример, согласуйте свои действия с общими ценностями.
Глава 3. Осознание ценностей
«Кто вы?» Именно это будет в первую очередь интересовать ваших подчиненных. С этого ответа и начинается лидерство. Так началось оно и для Сумайи Шакир, директора по IT-стратегии в Amtrak. Сумайя рассказывает, как при первой встрече была поражена враждебным настроем своей новой команды. Полное отсутствие признаков уважения застало ее врасплох. На такой прием она не рассчитывала. Однако это ее не испугало, Сумайя твердо решила преодолеть преграды и добиться эффективности команды. Она понимала, что начинать нужно не с сотрудников, а с себя. Вот как она определила, что для нее важно и почему.
Мне пришлось серьезно задаться вопросом: за что я борюсь? Что для меня самое существенное? Какие подходы я буду применять в работе? Как и что буду говорить? Чего я ожидаю? Требовалось прежде всего договориться с собой. Конечно, мыслей было множество, но я должна была сконцентрироваться на главных ценностях, которые хотела продвигать.
Сумайя составила список основных принципов руководителя и познакомила с ним команду. Не распространяясь по поводу того, что хочет от них, она ясно объяснила, каких установок придерживается и какие критерии эффективности установила для себя. Просто и без прикрас рассказала о том, что считает важным, открывшись как человек, чьи мотивы, действия и решения ясны. Благодаря этому, отмечает Сумайя, сотрудникам стало легче исследовать собственные ценности и разделить их с коллегами: «В итоге нам удалось обозначить комплекс общих ценностей, который позволил команде работать слаженно и эффективно».
Как уже говорилось, собранные нами лидерские истории, среди которых и рассказ Сумайи, имеют в своей основе один и тот же посыл: «Будь честен с собой и с людьми, стой на своих ценностях — они придают мужество в трудных ситуациях, помогают принимать трудные решения». Люди ждут от лидеров внятной моральной позиции, открытого и искреннего разговора. Однако, чтобы начать такой разговор, нужно прежде всего разобраться со своими убеждениями. Чтобы дела не расходились со словами, необходимо определить свои принципы.
Итак, в первую очередь следует воплотить заповедь
• Обрели собственный голос
• Определили общие ценности
Чтобы стать образцовым лидером, необходимо полностью осознать, какие убеждения, стандарты, этические нормы и идеалы вами движут. Обдумайте, что именно определяет ваши решения и поступки. От вас требуется выразить себя, рассказав о том, во что вы верите и к чему стремитесь, о своей позиции, которая показывает, кто вы.
Более того, следует понимать, что лидер никогда не говорит
Если кто-то спросит: «В чем ваша лидерская философия?» — сможете ли вы ответить? Прямо сейчас, без запинки? Плохо, если нет. Вы должны быть к этому готовы. Постоянно обдумывайте ответ на этот вопрос, углубляйте и укрепляйте его.
Прежде чем стать «заслуживающим доверия», «надежным» лидером, «делающим ровно то, что говорит», вам предстоит найти свой подлинный голос, отражающий ваше подлинное «я». Без этого вы обречены пользоваться чужим языком, произносить речи, подготовленные каким-нибудь спичрайтером, или имитировать манеру другого лидера. В подобной ситуации вы просто не сможете на длинной дистанции «делать то, что говорите», сохранять связь слов и дела, руководить последовательно и честно.
Именно это в какой-то момент осознал Майкл Дженис, директор по маркетингу Agilent Technologies: «Я совершенно измотал себя бесчисленными попытками копировать поведение известных лидеров, хотя надеялся неким волшебным образом перенять их силу, талант и успех. В конце концов обнаружилось, что настоящая сила и талант заключены во мне самом, в том, кто я есть».
Возможно, вы подумаете: «Да кому вообще есть дело до моего голоса?» — и ошибетесь. Вот мнение одного финансового аналитика — оно абсолютно типично для отзывов людей о своих руководителях.
Если лидер сам не понимает свою лидерскую философию, то его слова и действия будут часто встречать непонимание. Более того, у его команды не будет никакого представления о ценностях, которые следует отстаивать, о направлении, которого они должны придерживаться, сталкиваясь каждодневно с рабочими вопросами и трудностями. Такое непонимание ведет к падению командного духа, а с ним и эффективности, поскольку люди никак не связывают себя с ценностями лидера, а значит, не могут их поддерживать.
Чтобы обрести свой голос, необходимо исследовать собственное «я», определить, что вас волнует, что характеризует, что составляет вашу личность. Истинная сущность проявляется лишь тогда, когда человек ведет себя в соответствии с самыми важными для него принципами. Иначе это просто симуляция.
Ивар Крогхруд, глава стратегического отдела QuestBack, сделал еще шаг и поделился с сотрудниками своими ценностями, напечатав одностраничный «мануал». Идея встретила, по его словам, стопроцентно положительный отклик. Ивар говорит, что, открываясь, вы стимулируете к открытости и других, что дает возможность познакомиться друг с другом и избежать при общении типичных недоразумений и конфликтов[21].
Не умея выразить свою лидерскую философию словом и делом, вы ослабляете как свою вовлеченность и эффективность, так и эффективность команды. Мы задавали лидерам вопрос об их философии и отметили, что рабочие показатели 20% лидеров из верхней части списка (то есть тех, кто четко определяет свою лидерскую философию) значительно опережают 20% руководителей из нижней части списка.
Сотрудники первых намного чаще выказывали гордость своей организацией, болели за ее успех, были упорны в работе, что и дало разницу в 110% по сравнению с командами, лидеры которых не слишком ясно видели свои философские позиции.
Еще более симптоматичны результаты опроса непосредственных подчиненных. Считающие, что их руководитель отчетливо понимает и разъясняет сотрудникам свою лидерскую философию, гораздо более довольны своей работой, чем те, чьи руководители оказались в нижних 20% списка. Вот что показывают ответы на конкретные вопросы:
• «чувство командного духа» — выше на 130%
• «гордость за принадлежность к организации и вклад в общее дело» — выше на 122%
• «понимание своих обязанностей» — выше на 126%
• «готовность усердно работать, в том числе сверхурочно, если это требуется для достижения поставленной цели» — выше на 115%