Дмитрий Соколов-Митрич – Можно ли сделать из советского завода мирового лидера металлургии? Короткий ответ – «Да!» (страница 5)

Из советской индустриальной культуры осталось лишь обращение к подчиненным по имени-отчеству, но на «ты»: «Ты, Семен Андреич, абсолютно прав, но я с тобой не согласен».

А в рабочей среде «русского устного» стало гораздо меньше после того, как условия труда и отдыха – туалеты, душевые, столовые – были приведены в человеческий вид. Сама изменившаяся среда обитания более не располагает к употреблению табуированного языка.

Еще одна филологическая реформа заключалась в том, чтобы приучить людей, особенно руководящий состав, излагать свои мысли коротко, точно и конкретно. Это тоже тот самый случай, когда Алексей Мордашов заразил команду своей собственной полезной привычкой.

Никаких лишних канцеляризмов, слов-паразитов и многотонных формулировок, за которыми привыкли прятаться бездельники и карьеристы. Идеальный набор ответов на конкретно поставленный вопрос состоит из трех вариантов: «Короткий ответ: да»; «Короткий ответ: нет»; «Короткий ответ: не знаю». И только после этого – необходимый минимум подробностей. А если подробностей нет, то и формулу можно сократить до двух слов: «Ответ: да». И это не просто утвердительный ответ на вопрос, но и формула эффективности, формула успеха, формула оптимизма – все то, что очень коротко, точно и конкретно характеризует корпоративную культуру ЧерМК.

К 2009 году цели первого этапа были в общем и целом достигнуты, низко висящие плоды собраны. И тогда на первый план выдвинулись новые задачи. Вторым этапом изменений стал производственный консалтинг, когда уже сами руководители ЧерМК занялись изменением производственной культуры. Формированием среды, которая побуждала к работе на результат. Алексей Мордашов принял тогда радикальные решения – в сентябре 2010 года снял с должностей основной костяк топ-менеджмента комбината и привлек новую команду, в которой участвовали и экспаты. Позицию гендиректора стального дивизиона занял Александр Грубман, выходец из российской дочки Coca-Cola. Это при нем началось тотальное очеловечивание санитарно-бытовых условий жизни рабочих на комбинате. Облагораживание отхожих мест, снабжение их туалетной бумагой в неограниченном количестве (прогноз гендира «натащат домой и перестанут» сбылся на сто процентов). Сейчас даже трудно представить, что все это требовало когда-то специальных усилий: к хорошему быстро привыкаешь. А теперь… Представьте себе, что вы садитесь в свой привычный Kia или даже Volvo, а внутри – «Запорожец». Примерно такое ощущение испытали бы сотрудники комбината, если теперь вдруг взять и по волшебному щелчку вернуть все как было.

Высоко висящие фрукты

В начале 2010-х стартовала работа по разворачиванию производственной системы. Дмитрий Горбачев, один из тех, кто стоял у истоков ее создания, дает ей следующее определение: «Это способ достижения конкурентного преимущества за счет вовлечения людей и использования передовых практик операционной эффективности». Работа строилась по трем направлениям: новая операционная система, новые технологические карты и новые модели планирования.

Известный далеко за пределами комбината Горбачев – неизменный участник корпоративных конференций по проблематике производственных систем, автор увесистой монографии по операционной эффективности – не производит в личном общении впечатления скучного мэтра. С большими круглыми глазами и стильной бородкой, живой и подвижный, Дмитрий поделился с нами массой историй из собственной практики.

– Вот, например, хоть и исключительный, но очень показательный для тех времен случай. Идут сотрудники команды McKinsey по цехам, проверяют состояние рабочих мест, общаются с людьми, которых встречают по пути. Заходят в раздевалку. Открывают первый попавшийся шкафчик, чтобы посмотреть, насколько он удобен для использования, а внутри – живой человек. Рабочий, который увидел, что ему навстречу идет «комиссия», решил таким образом спрятаться от греха подальше. А то ведь начнут задавать странные вопросы: «А какие перед вами цели?», «А как вы сами влияете на их достижение?», – смеется Дмитрий.

– И каков же правильный был вариант ответа, если не залезать в шкафчик? – интересуемся мы.

– Ну, например, такой: «Я экономлю расходный коэффициент за счет того, что лучше центрирую полосу в агрегате и снижаю за счет этого обрезь», – без запинки шпарит Горбачев.

Мы посочувствовали мужику из шкафа.

Но, несмотря на все психологические барьеры, перестройка Бизнес-системы «Северстали» из «заговора одиночек» все больше превращалась в широкое революционное движение. Стали появляться руководители, способные мыслить не узкотехнологически, а экономически, системно; не в терминах «давайте новый кран купим», а в масштабах «давайте посмотрим, как нам синхронизировать доменный передел с переделом конвертерным».

«Это была уже более сложная деятельность, нежели простое поднятие эффективности. Она требовала вовлечения большего количества людей, причем принципиально важным было то, чтобы люди почувствовали авторство этой истории, – вспоминает Яков Сергиенко, работавший с ЧерМК в составе команды McKinsey в 2009–2022 гг. – Отсюда слоган „Достичь большего вместе“, с которым начала отстраиваться новая корпоративная культура компании».

Нынешний генеральный директор консалтинговой компании «Яков и партнеры» Сергиенко – надеемся, его не обидит это сравнение – показался нам похожим на Шнитке. Да-да, гениального композитора Альфреда Шнитке. Внешнего сходства никакого, но та же невероятная «бизнес-музыка», понять которую исчерпывающе по силам только подготовленным, наслушанным меломанам.

Важнейшим решением была организационная революция: сокращение уровней управленческой вертикали комбината – от генерального директора до рабочего – с 11 до 5. Топ-менеджеры теряли культивировавшийся десятилетиями ореол небожителей.

Притом что решение проблем через голову непосредственного начальника по-прежнему не приветствуется, к любому из руководителей можно записаться и попасть на прием. Заодно и закрыли столовую для начальников. С тех пор и директора, и простые рабочие едят вместе, за одними столами.

Наиболее фундаментальной задачей была трансформация системы целеполагания. Лозунг «Даешь миллионы тонн чугуна и стали», родившийся как императив советской индустриализации и многие десятилетия бывший залогом боевых и трудовых побед в противостоянии с внешними врагами, перестал быть священным. «С 2013 года мы начали переворачивать парадигму производства, выставив KPI не от объемов, а от клиента, – рассказывает Дмитрий Горбачев. – У нас появился, например, такой KPI, как OTIF, on time in full – вовремя отгруженный, полностью укомплектованный заказ. То есть мы начали отслеживать и стимулировать безупречное следование графику поставок клиентам».

Учет интересов клиента – не только внешнего, но и внутреннего, ведь, по сути, все подразделения ЧерМК являются клиентами друг друга – помогал повысить эффективность на смежных участках металлургического комбината. В проект «Постоянное совершенствование» на этапе развертывания вовлеклись 500 работников ЧерМК, включая руководство. Заработала «Академия бережливого производства» – кузница эффективных кадров, способных двигать проект. Было выбрано 12 пилотных участков, в том числе в одном из отделений копрового цеха, который готовит лом для сталеплавильных цехов. Склад металлолома превратился в настоящий, удобный для сталеплавильщиков «супермаркет». Причем супермаркет правильный, где «лом-товар» разложен по полочкам, обозначен, постоянно пополняется.

За основу был взят принцип «вытягивания» продукта заказчиком. «Если потребность в нашем продукте есть (а она есть!), – пояснял Николай Сумароков, один из авторов и непосредственных участников того эксперимента, – мы его должны произвести и сразу отгрузить».

Новый подход доказал свою эффективность в первую же неделю: работа от заказа позволила снизить запасы, а это замороженный капитал, улучшить управляемость на участке, обеспечить прозрачность учета и повысить общую эффективность оборудования – машин и механизмов, занятых на подготовке лома. Общее производство участка выросло на 17 %, а общая оборачиваемость запасов – в разы. В итоге на смену безразмерному и плохо организованному складу, на который круглые сутки работало все оборудование, пришли так называемые склады ограниченной емкости. Клиентоориентированный подход постепенно распространялся на весь «организм» компании.

Чистое бизнес-творчество

Было бы непозволительным заблуждением представлять дело так, что какие-то мудрые иностранцы, как пришельцы с другой планеты, приземлились в темном, чумазом Череповце и научили русских металлургов, как надо работать.

В этом мифе неправда все. Начиная с того, что большинство из работников глобальных консалтинговых фирм, нанятых Мордашовым, трудились в московских офисах своих международных работодателей и были, подобно Якову Сергиенко, нашими соотечественниками. Другое дело, что они имели доступ к глобальной базе знаний и методик, опробованных ранее в отрасли по всему миру.

Во-вторых, в процессе работы, как мы уже сказали, активно вовлекались местные кадры, сначала отдельные сталкеры, или, как их здесь именовали, «навигаторы перемен», затем они формировали вокруг себя «команды преобразований» и эта деятельность, как круги на воде, захватывала все большее число сотрудников комбината. Фактически люди из McKinsey лишь помогли свинтить и настроить машинку непрерывных изменений в виде эволюционирующей производственной системы компании.