Это был своего рода кризис среднего возраста для компании – команде предстояло ответить на вопрос: «Какова она, новая „Северсталь“?» После долгих обсуждений было сформулировано актуальное видение компании: «Северсталь» должна стать лидером металлургии будущего и компанией первого выбора для сотрудников, клиентов и партнеров, работать в которой безопасно и привлекательно».
И видение это питало вовсе не абстрактное человеколюбие, а стальной расчет: не могут люди, которые не чувствуют себя на своих рабочих местах комфортно, уважаемо, обеспеченно и безопасно, давать лучший сервис клиенту.
История разработки новой стратегии компании стартовала в 2017 году. Одним из ее главных генераторов и проводников стал нынешний генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев. Собственно, его назначение на высший исполнительный пост в компании и стало следствием выбора главным акционером концепции перемен.
Уроженец вологодской деревни Коротово, по первому образованию инженер-механик, Александр Шевелев на первый взгляд совсем не похож на топ-менеджера индустриального гиганта. Невысокий, худой, подвижный, улыбчивый, с цепким живым взглядом, он больше напоминает научного сотрудника средних лет, очень увлеченного темой своего исследования. Впрочем, есть в нем что-то и явно инженерное, прогрессивное и одновременно про людей, и эта рабочая инженерная косточка, полное отсутствие любого позерства и пафоса сильно подкупают и резко повышают эффективность коммуникации.
Начав трудовую карьеру в 1997 году, Шевелев за пятнадцать лет прошел все ступеньки рабочей лестницы от слесаря-ремонтника до исполнительного директора Череповецкого сталепрокатного завода (в 2004 году завод в качестве подразделения «Северсталь-метиз» вошел под зонтик большой «Северстали»). В 2012 году на полтора года он ушел во власть – работал заместителем мэра Череповца и целым вице-губернатором области, затем вернулся на пост гендиректора «Метиза», а потом еще полгода успел поруководить деревообрабатывающим бизнесом Мордашова, холдингом «Свеза», который является крупнейшим в мире производителем березовой фанеры.
«На момент моего прихода в „Северсталь“ ее стратегия была сфокусирована в основном на одном направлении – снижение издержек, повышение операционной эффективности, где компания была явным лидером, – вспоминает Александр Шевелев. – У „Метиза“ была другая стратегия – выстраивание специализированных продуктовых направлений, уход в ниши, сопровождение клиента после продажи. И этот подход давал хороший результат. В большой „Северстали“ также уже был накоплен огромный опыт по работе со сложными продуктами и требовательными клиентами, поэтому мы с командой предложили главному акционеру пересмотреть стратегию дальнейшего развития предприятия: не теряя фокуса на операционной эффективности, построить клиентоцентричную компанию с фокусом на решение задач наших покупателей. Компанию, в которой будут работать лучшие таланты в отрасли, способные создавать сложные и высокомаржинальные продукты и решения, обеспечивать высочайший клиентский сервис. И Алексей Александрович нас поддержал, дав мандат нашей команде на реализацию новой стратегии».
Основными ингредиентами стратегического коктейля нового розлива стали четыре приоритета. Первый – по-прежнему операционная эффективность. На этом треке до сих пор есть количественная цель: быть лучше ближайшего конкурента по сквозной себестоимости (с учетом эффекта от продаж железорудного сырья) не менее чем на 15 %.
Второй – формирование превосходного клиентского опыта. Эта непривычная, явно калькированная с английского excellent client experience формулировка значит ровно одно – неслыханный ранее уровень внимания к покупателю. И это не вежливые письма и кофе с печеньками в приемной, а такой большой набор инструментов, что быстро и не расскажешь, – поведаем вам об этом в отдельной главе (см. «Мы продаем не сталь»).
Следующая фишка – новые возможности. Прежде всего это цифровизация, резко меняющая представление об эффективности технологических процессов, и, шире, тестирование различных направлений, способных устроить революцию в металлургии, – тут и венчурные инвестиции в материаловедение (металлопорошки и композиты), водородную энергетику и прочие пионерские изыскания, нащупывающие точки прорыва нынешнего технологического периметра отрасли.
Наконец, это продолжение совершенствования корпоративной культуры компании.
«Сколько же можно ее совершенствовать? – удивились мы. – Разве в компании уже не все в порядке с коллективом? Уважение, человечность, взаимопомощь процветают, никто не злоупотребляет крепкими жидкостями и даже матом не ругается».
«Нам по-прежнему не хватает вовлеченности сотрудников, а значит, креативности и готовности раскрывать свои таланты, – урезонил нас Шевелев. – Мы исходим из того, что любая технология, любое оборудование, любой продукт могут быть скопированы. Не может быть скопировано только одно – это отношение людей к своей работе, своим коллегам, своей компании, своему продукту и своему клиенту. Это и должно стать и станет нашим конкурентным преимуществом».
Алексей Мордашов:
«Я человек, который очень быстро передвигается в пространстве»
– Я был очень талантливым студентом. Круглый отличник. Ленинский стипендиат. Я прогуливал две трети учебного плана – занимался наукой, сидел в библиотеке, ходил в публичку, много читал. И получал только пятерки. Такой у меня был внутренний непонятный драйв, который всегда помогал мне двигаться вперед. И порой мешал потом в отношениях с людьми. Но меня мало это пугало. И так до сих пор.
Я шел первым по распределению. Из предложенных вариантов работы мог выбрать любую. Меня оставляли на кафедре, но мне хотелось на производство, в настоящую жизнь. Решил ехать домой. В Петербурге ждало общежитие, перспектив получения жилья нет. А в Череповце жили родители. Они очень помогли мне тогда, царствие им небесное.
Естественно, пошел работать на комбинат, куда же еще? На самое большое, самое значимое предприятие. Я учился на инженера-экономиста в машиностроении. А что такое машиностроение на комбинате? Ремонтная служба. Я пришел к начальнику ремонтного механического цеха № 1 Каморину. Он говорит: «Слушай, у нас экономисту 74 года. Она, конечно, свои таблицы еще рисует, но уже как-то надо, наверное, двигать ее на пенсию. Давай, ты год с этой дамой поработаешь, а потом ее заменишь».
Меня сразу заметили как человека, который очень быстро перемещается в пространстве. Когда мне нужно было попасть в какую-нибудь из комнат, я бегал. Не ходил, а бегал. Мне нужно было быстрее. Я бежал по коридору. И это многим выносило мозг. Все привыкли, что экономист – это такая серьезная тетя. От нее зависит, план выполнен или не выполнен. А тут пришел парень, который бегает. Шок.
Конец 80-х, перестройка, эксперименты тогда были в моде. Я хотел перевести свой цех с учета по нормо-часам, которые были неправильные и затратные, на цены внутренние, адекватные. Чтобы их установить, нужно было обработать много данных. Я договорился с айтишниками. Да, тогда уже существовали айтишники. Система 10.36 с перфокартами. Ночами их набивал. Принес это все начальнику цеха – вот такими формулами можно цены определять. И нам поменяли систему подсчета результатов: с нормо-часов на условные тонны. Так правильно все нарисовал, что мы в итоге хорошо выполнили план. Нам причиталась большая премия. И все сказали, что это правильная система. А этот парень – хороший специалист.
Где-то в середине 1990 года вызывают меня в кадры. Говорят: дело такое, Алексей, есть идея отправить тебя на стажировку в Австрию. Советский Союз тогда лихорадочно пытался искать какие-то пути реформирования своей неэффективной системы. Было понятно, что все движется в сторону рыночной экономики. У нас ее нет, а на Западе есть. Надо ее изучать. И Министерство черной металлургии решило отправить группу из пяти перспективных менеджеров с заводов на стажировку в Австрию. Вышла разнарядка: один человек с Орловского сталепрокатного, один с Первоуральского новотрубного, еще один с ЧерМК, а Новолипецкому комбинату достались две «путевки»: одну дали реальному специалисту, а вторую – сыну министра металлургии СССР Серафима Колпакова. Много слухов по этому поводу потом слышал – почему именно меня отправили от ЧерМК? А ларчик открывался просто – нужны были мужчины не старше 30 лет с экономическим образованием и с хотя бы базовым знанием немецкого. У нас в экономическом отделе было всего пять мужчин, двое из них – до 30, и только я один изучал немецкий в школе. Вот и все.
Еще одна история, которую журналисты любят додумывать, – конфликт, который случился у нас с тем самым сыном министра. Мы приехали, я с горящими глазами – давайте тут все изучать, набираться знаний. А он никуда не торопится – чего ты лезешь? Он предпочитал изучать европейские развлечения, а не производственные процессы… И все кончилось тем, что он нажаловался папе и меня со стажировки отозвали дней на десять раньше, да еще и с черной меткой. Уже потом мне Липухин (директор ЧерМК) рассказывал: министр ему звонил лично и ругался. Но моей карьере это, наоборот, помогло. Юрий Викторович и сам с министерством конфликтовал постоянно. А супруга его, Раиса Ивановна, была начальником отдела обучения ЧерМК и реально рулила кадрами она, а не директор по кадрам. Раиса Ивановна решила, что я крутой парень: не только показал себя на работе, но еще и с министерством заелся. Женщина она была энергичная, боевая. А тут как раз замначальника планового отдела Валентина Васильевна Чистякова отказалась занимать место уходящего на пенсию начальника по семейным обстоятельствам: у нее мама тяжело заболела.
