Дмитрий Соколов-Митрич – Можно ли сделать из советского завода мирового лидера металлургии? Короткий ответ – «Да!» (страница 6)

В-третьих, многие приемы и методы, насаждавшиеся «варягами», не были чем-то невиданным. Значительный пласт использованных консалтерами подходов и инструментов так или иначе присутствовал в арсенале советской научной организации труда и производства. Просто некоторые из них были порядком подзабыты или хуже структурированы, ну и, конечно, не были упакованы в столь яркие и модные англоязычные фантики. Цветущее в советские годы пышным цветом рационализаторское движение было ничем не хуже новомодных фабрик идей, а пилотные проекты оказались хорошо забытыми приемами опытного производства. Отдельный вопрос – насколько эффективно эти инструменты советской индустрией применялись (вспоминаем знаменитую юмореску Михаила Жванецкого об изыскании скрытых резервов на ликеро-водочном заводе).

«Ну и, конечно, эти ребята очень хорошо умели слушать и оперативно оформлять и выдавать за свои чужие идеи», – добавляет свою перчинку в историю работы с консалтерами Людмила Гусева, с 1997 года возглавляющая коммуникационный блок «Северстали». Но работали маккинзевцы зверски. Дмитрий Горбачев вспоминает, как они засиделись с консалтерами в мозговом штурме до поздней ночи, набросав от руки какие-то графики, а к утреннему совещанию уже была готова презентация – за ночь ее отрисовал индийский офис McKinsey.

Наконец, специфика и масштаб задач и вызовов, вставших в ходе реформирования компании, оказались во многом уникальны даже для опытнейших специалистов.

По большому счету, это был многолетний совместный проект чистейшего бизнес-творчества. «Масштаб, скорость и глубина, с которыми мы ушли в организационное развитие, были на тот момент беспрецедентными, – признается Яков Сергиенко. – Многие решения стали уникальными, и впоследствии похожие проекты начали инициироваться другими металлургическими и не только металлургическими компаниями в России, в частности ОМК и „Сибуром“. В этом смысле „Северсталь“ выступила первопроходцем, задала моду на выстраивание производственных систем».

Люди важнее железок

В 2010-е годы начала все заметнее выкристаллизовываться важная фишка бизнес-модели «Северстали». Она заключается в сознательном приоритете труда над капиталом в производственной функции компании. Кто-то предпочитал бездумно менять «железо», в Череповце же прежде всего взялись за культуру людей.

При этом и в 2000-е, и в 2010-е инвестированы серьезные средства в модернизацию производственных мощностей. Реконструированы третья и четвертая домны, в 2024 году дошла очередь капитально ремонтировать пятую: после ремонта обновленный агрегат существенно повысит производительность и экологические характеристики.

Гордость прокатного производства, стан горячей прокатки 2000, хоть и работает на комбинате с 1975 года, в нем трудно найти узлы, которые не прошли многочисленные замены и модернизацию. Уже не говоря о том, что у сегодняшнего агрегата другие «мозги» и управляется он при деятельном участии искусственного интеллекта. А еще в нулевые годы сотни миллионов долларов были инвестированы в оборудование для производства продукции с высокой добавленной стоимостью – технологические линии полимерных покрытий металла и оцинковки холоднокатаного листа, которые и сегодня выглядят как интерьер космического корабля. По сути, сегодняшний ЧерМК с точки зрения оборудования мало общего имеет с советским наследием.

И тем не менее принцип «люди важнее железа» на ЧерМК доминирует. Главным его проповедником является сам Алексей Мордашов. На внутренних встречах он любит цитировать главного мечтателя в истории человечества – писателя Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

Этот принцип декларируют многие компании, некоторые не только провозглашают, но и честно пытаются реализовать. Но фишкой «Северстали» является то, что для нее эта максима стала неотъемлемой частью Бизнес-системы. Над корпоративной культурой здесь работали не менее системно, чем над производственными процессами.

Еще в 2010 году, когда цель компании формулировалась как «стать лидерами мировой металлургии по показателю EBITDA», глава «Северстали» назвал две группы критериев, по которым будет измеряться движение вперед: «Первая группа связана с культурой… Вторая – бизнес-цели: доходность, прибыльность, рентабельность».

Говоря о культуре, Мордашов признал, что значимость ее для компании гораздо выше, чем, к примеру, современное оборудование или новые технологии: «Успех или неуспех определяется людьми. Оборудование можно купить. Новые технологии можно освоить. А вот изменить отношение людей к делу – то, что мы называем культурой, – гораздо сложнее… Это называется вовлеченностью, когда каждый работник, прежде всего руководитель, не только сам следует принципам и демонстрирует наши ценности, но и вовлекает в это других».

Алексей Мордашов был последовательным: в этом же 2010 году сменилась почти вся команда руководителей дивизиона «Северсталь Российская сталь» во главе с генеральным директором. В руководство пришли люди, которые, по мнению Алексея Александровича, разделяют ценности, главная из которых – уважение к людям. Чтобы создать настоящую команду единомышленников, на «Северстали» развернули проект «Изменения культуры». Для достижения его целей были определены три практических пути: улучшение социально-бытовых условий, создание прозрачных и понятных процессов управления персоналом (найма, оценки, обучения, продвижения, мотивации) и выстраивание диалога с коллективом. «Уровень информированности работников оставляет желать лучшего, – комментировал результаты корпоративного социального исследования в 2010 году Алексей Мордашов. – Мы намерены пересмотреть и улучшить существующую систему обратной связи».

Одним из нововведений, работавших на эту цель, стало создание единой газеты «Северсталь», которая теперь помогала подразделениям делиться лучшими практиками со всеми предприятиями компании. Это сложно было сделать, издавая отдельные многотиражки. Чтобы сократить расстояние между руководством и коллективами многочисленных активов, появились новые каналы передачи информации о насущных проблемах снизу – через SMS. Ответы руководителей на вопросы сотрудников, в том числе главы компании, начали публиковать в новом печатном органе «Северстали» практически еженедельно.

Результатом всех этих изменений стал феноменальный рост доходности бизнеса «Северстали». Так, к 2017 году маржа EBITDA достигла гроссмейстерской в мировой металлургии отметки 32,8 %. Ни одна металлургическая компания в мире не может похвастаться таким результатом.

Приведем лишь одно красноречивое сопоставление. По итогам 2017 года, если сравнивать с предкризисным 2008-м, маржа по EBITDA выросла почти на треть, с 24 до 32,8 %, притом что физические объемы производства за этот период снизились на 40 % в силу продажи зарубежных активов (11,7 млн тонн против 19,2 млн). Отказ от гонки объемов производства посредством целенаправленных сверхусилий был конвертирован в один из самых высоких в мировой металлургической отрасли показателей рентабельности бизнеса.

Естественно, конкуренты не стоят на месте. На технологическом радаре, в части цифровизации и роботизации металлургического производства, сильно продвинулся Китай. Сегодня эта страна не просто объемный лидер мировой черной металлургии – здесь производится более половины стали планеты, а из 50 крупнейших по физическому объему выпуска сталелитейных компаний мира чуть меньше 30 сегодня китайские, – но и в значительной степени законодатель мод и трендсеттер.

Ну а что касается качества продукции, например, среднего числа дефектов на километр проката, то тут «Северсталь» приблизилась к Олимпу, но господствуют на нем пока японцы и корейцы. Можно ли взять и эту высоту?

Адресовав этот вопрос Якову «Шнитке» Сергиенко, мы получили нетривиальный, отрезвляющий ответ: «Рассуждать об абстрактном качестве не имеет большого смысла. Качество – конкретная категория, определяемая наличным составом оборудования, типом входящего потока сырья и производимого продукта. Электрометаллургический комбинат, работающий на

однородном ломе, некорректно сравнивать с интегрированным комбинатом полного цикла, работающим на железорудном концентрате и коксе. Или есть, скажем, суперинвестированная корейская POSCO, производящая сталь, допустим, чуть лучшего качества, чем ЧерМК, но она существенно менее эффективная как бизнес-актив. Любое качество должно быть экономически оправданным в контексте условий рынка, где эта сталь будет потребляться. Можно расшибиться и начать делать металл по качеству лучше POSCO, но этот металл будет „золотым“ и его в России никто не купит».

Устать сложнее, чем не устать

К концу прошлого десятилетия стало ясно, что догоняющая мировые бенчмарки модель развития череповецкой компании исчерпала себя. Во весь рост встала нетривиальная задача генерировать собственные смыслы и ориентиры дальнейшего развития компании. Ядром новой корпоративной стратегии «Северстали», утвержденной в 2018 году, стала клиентоориентированность и человекоцентричность.