Дмитрий Соколов-Митрич – Можно ли сделать из советского завода мирового лидера металлургии? Короткий ответ – «Да!» (страница 9)

Нужно еще понимать, что за актив мне достался. Рентабельность Череповецкого металлургического комбината, когда я его возглавил, была минус 10 %. Это было глубоко убыточное предприятие с целым шлейфом самых разных проблем. Того ЧерМК, который был приватизирован государством, сейчас не существует, его больше нет. Если посмотреть на нынешний комбинат и все наши ГОКи – это принципиально другие предприятия, имеющие очень мало общего с тем, что было там 30 лет назад.

За это время они прошли глубочайшую реконструкцию, перевооружение, изменение всей системы управления, мотивации, развития – все у нас изменилось кардинально. Поэтому, когда сейчас я слышу иногда, что вот такой жирный лакомый кусок достался какому-то, так сказать, раздолбаю… Ребята, те заводы и фабрики, большие и маленькие, которые действительно достались раздолбаям, уже давно распилены на металл. А нашей команде пришлось очень-очень попотеть, чтобы получился тот «лакомый кусок», которым предприятие теперь действительно является.

Приватизацию не я придумал. Это было общее решение. Все тогда были от него в восторге. Можно было пойти по какому-то иному пути? Наверное. Но пошли по этому. И важно же, что в итоге. А в итоге – колоссальный рост уровня жизни. По сравнению с той обстановкой, которая была в начале 90-х, жизнь россиян сегодня можно без всяких натяжек назвать процветанием. Изобилием, которого еще никогда не было в истории страны. Оно откуда пришло-то? А вот от таких предпринимателей, как мы, и пришло. От тех, кто не побоялся взять на себя риск, кто умел вовремя учиться, кто искал и находил лучших в отрасли людей и выращивал своих. Кто в конечном счете и раскрутил экономику.

Я очень много раз приводил в пример восточную поговорку: когда караван разворачивается, последний верблюд становится первым. Когда развернулся весь советский караван, то я, последний верблюд в советском караване, оказался автоматически первым. И в ситуации, когда система развалилась, получилось, что я, незашоренный, молодой, энергичный и хоть чему-то где-то учившийся, оказался в нужное время в нужном месте. Был очень активен и наивен одновременно. И мне очень повезло. Что никто не добрался до меня и до нас. Что Липухин переоценил себя, недооценил меня. При этом я хочу сказать, что он хороший руководитель и человек. В старой системе координат, наверное, Юрий Викторович был одним из лучших красных директоров. Мы всегда держались строго в рамках уважения друг к другу. Наши пути разошлись, и какие-то взаимные обиды остались, но я ему благодарен за опыт и за вот это взаимное уважение. И именно я хоронил Юрия Викторовича в Санкт-Петербурге, когда он в 2011 году умер.

Такова жизнь, и в ее течении каждый видит свое. Кто-то – козни. Кто-то – предназначение. Кто-то – гениальное провидение. Ничего этого в моем случае не было. Это было стечение обстоятельств. Я попал в струю. Я был очень способный энергичный парень. У меня и по сей день высокая, сумасшедшая энергия. Я даже не знаю, почему и откуда она берется и по сей день. Это внутренний огонь. Он всегда меня драйвит. Второе: я достаточно неглупый, судя по всему. И третье. У меня хорошие этические ценности. От базовых «не убий, не укради» до элементарного уважения к людям. Все. И в этом караване я был последним верблюдом. Но караван развернулся, и я оказался первым.

Глава 2

From Russia with steel: закалка Западом

Приватизация и наведение элементарного порядка – победа над откровенным воровством, пьянством и бесхозяйственностью на комбинате – остались позади, девальвация 1998 года принесла первые крупные доходы на экспортных рынках, ЧерМК стал показывать устойчиво положительные финансовые результаты. Появление свободного денежного потока поставило непривычный вопрос – куда вложиться? Выбор, по сути, определял траекторию стратегического развития компании как минимум на ближайшее десятилетие.

Первые решения после завершения фазы выживания были фактически безальтернативными – «Северсталь» выстраивала вертикальную технологическую интеграцию, приобретя контроль в своих «родовых» поставщиках сырья.

В 1999 году был куплен «Карельский окатыш», в 2001-м – Оленегорский ГОК, в 2003-м доведен до контрольного пакет акций «Воркутаугля». А годом ранее в схватке с другими металлургами удалось заполучить контроль над еще одним поставщиком коксующегося угля – компанией «Кузбассуголь». А вот контроль над железорудным Ковдорским ГОКом, закрепленным за ЧерМК в советской плановой матрице, достался группе «Еврохим». Тем не менее фундамент для бесперебойных поставок сырья по стабильно низким внутренним ценам, а значит, для сквозного управления себестоимостью был заложен.

И дальше «Северсталь» оказалась перед стратегической развилкой. По большому счету она выглядела так – развиваться «вовнутрь» или развиваться «вовне». Первый вариант подразумевал масштабную модернизацию основных фондов комбината, фокусировку инвестиций на тотальное технологическое перевооружение предприятия. Второй – быстрое масштабирование контролируемого металлургического бизнеса за счет приобретения действующих и строительства новых профильных активов. Причем, так как к этому времени в России бесхозных либо выставленных на продажу интересных металлургических и смежных (угольных, железорудных) активов уже не осталось, речь шла именно о зарубежной экспансии – покупках и гринфилдах на зарубежных рынках.

Алексей Мордашов со своей командой решили, что это не альтернатива, а две параллельные возможности – международная экспансия шла на фоне обновления основных фондов.

Конечно, нельзя умолчать об ответвлениях от основного сюжета – так, в 2000 году по инициативе директора по продажам «Северстали» Вадима Швецова компания покупает Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы, на базе которых через два года образуется автомобильная дочка группы – компания «Северсталь-Авто». Акционерный контроль над ней в

2007 году переходит лично к Швецову в обмен на миноритарный пакет «Северстали», и в дальнейшем на базе этих активов выросло ПАО «Соллерс» – одна из крупнейших на данный момент автомобилестроительных компаний России. Но все же стратегическое содержание развития «Северстали» в первое десятилетие нового века определил вовсе не этот автомобильный «боковик», а масштабные инвестиции на американский и европейский рынки.

Этого требовал не только «ген глобальности», но и ряд вполне прагматических обстоятельств, которые мы обсудим чуть ниже. Но вот размах зарубежной экспансии, в которую были вложены несколько миллиардов долларов не только собственных, но и заемных ресурсов, был, оглядываясь назад, пожалуй, чересчур амбициозен – эта ставка сыграла бы полностью лишь в случае благоприятного стечения рыночных обстоятельств. Но не будем торопиться с оценками.

Весьма показательной для решения вопроса о том, развиваться «вовнутрь» или «вовне», оказалась поездка в Штаты в конце 90-х годов, в которую отправились Алексей Мордашов и занимавший тогда позицию главного стратега компании Вадим Махов. Технологи с ЧерМК поставили вопрос ребром: требуется срочно выделить 200 млн долларов для реконструкции кислородно-конвертерного цеха. В то время для компании это была совершенно фантастическая сумма, и череповчане полетели на американский завод компании LTV, чтобы ознакомиться с их технологическим уровнем производства. По итогам визита оказалось, что у американцев конвертер еще более старый, чем работавший на тот момент в Череповце, но с поддерживающими капексами и сравнительно скромными инвестициями в оснастку и вспомогательное оборудование агрегат показывает отличные характеристики, и менять его никто не собирается. На обратном пути Вадим Махов, как гласит корпоративный эпос, говорит Алексею Александровичу: «Ну вот, одной поездкой мы с вами сэкономили 200 млн долларов».

Мордашов отреагировал более радикально, заявив коллеге, что в дальнейшем все точки принятия технических и экономических решений в компании будут сверяться с глобальными бенчмарками. Это оказалось принципиальным решением, определившим стратегию развития и образ действия компании «Северсталь» на многие годы вперед – она не бездумно вбухивает средства, а добивается максимально высокой эффективности.

Размер имеет значение

«Чтобы понять мотивы менеджмента компании в решениях о зарубежной экспансии, надо окунуться в контекст металлургической отрасли, в котором она – и наша компания не исключение – тогда находилась, – приглашает к размышлениям Андрей Лаптев, в 2005–2018 годах возглавлявший подразделения „Северстали“ по стратегическому планированию и корпоративной стратегии. – Наша отрасль до самого последнего периода была абсолютно глобальной.

Сталь – суперторгуемый товар, до 40 % этой продукции на пути к потребителю пересекает государственные границы. И самочувствие отрасли в каждой стране, будь то Штаты, Индия, Россия или Таиланд, определялось глобальным, а не национальным балансом спроса и предложения».

Обладатель победоносной лучезарной улыбки и диплома с отличием МГУ по специальности «экономическая география», Лаптев стилем и манерами больше похож на инвестбанкира, чем на металлурга. И то правда: главный бриллиант в послужном спис-ке Андрея – он был одним из ключевых персон компании, готовивших IPO «Северстали» в Лондоне зимой 2006-го. Есть «за поя-