Дмитрий Соколов-Митрич – Можно ли сделать из советского завода мирового лидера металлургии? Короткий ответ – «Да!» (страница 4)

У акционера была позиция: если мы хотим стать лучшими, мы должны работать с лучшими. Мы должны использовать передовые технологические решения, все доступные технологии управления, а последнюю четверть века все они были, к сожалению, не в России.

Ресурсные подразделения «приводили в чувство» специалисты из The Boston Consulting Group, а в блок Downstream на долгие годы были заброшены эксперты американской McKinsey.

Первые годы работы консалтеров в компании были посвящены, как выражались варяги, «сбору низко висящих плодов» – наведению элементарного порядка и подтягиванию базовой производственной эффективности. В корпоративную летопись этот этап вписан под энергичной аббревиатурой ТОП – программой тотальной оптимизации производства.

«Моей первой задачей в составе команды BCG на „Карельском окатыше“ в 2010 году стала оптимизация пересменок, – вспоминает Агнес Анна Риттер, десять лет проработавшая техническим директором „Северстали“. – Я находилась в железорудном карьере и делала хронометраж пересменок, изучала процесс на предмет производственных улучшений».

Австрийка Риттер на неплохом, с легким акцентом русском языке с теплым чувством вспоминает годы работы в России, лучшие в ее карьере. А в компании не могут забыть энергию австрийской коллеги и ее способность совмещать несовместимое – бывали случаи, когда молодая мама отлучалась на пятнадцать минут с заседаний директоров, чтобы покормить свою

малышку-дочь.

Агнес, имевшая два экономических, одно по политологии и ни одного технического или инженерного диплома, привнесла в компанию свежий, незашоренный взгляд на производственные процессы. «Важным этапом перестройки компании был сквозной анализ цепочки создания стоимости, – поясняет экс-техдиректор „Северстали“. – Например, инвестиции в повышение содержания железа в окатышах на отдельно взятом карельском активе могут не иметь экономики для железорудного карьера, но если вы посчитаете эффект, который дадут эти окатыши с более высоким обогащением на череповецкой доменной печи, то он с лихвой окупит вложения на сырьевом кусте».

Одной из первых ярких побед команды McKinsey на комбинате была оптимизация работы стана горячей прокатки во втором листопрокатном цехе. Прежде этот стан останавливался на переналадку и смену валков 6–8 раз в сутки, и каждый останов, эквивалентный невыпуску сотен тонн металла, а значит, потерянным деньгам, растягивался на 21 минуту. После проведения детального хронометража всех операций по японской методике вся эта работа была оптимизирована. Сегодня стан планово останавливается один раз в неделю, а процедура смены валков во всех клетях занимает 13,5 минуты. Можно было уменьшать простои и дальше, но потом догадались, что общий эффект получится больше, если в эти паузы умудриться впихнуть текущий микроремонт агрегата. Так и поступили.

Но не консультантами едиными, сами череповчане тоже активно включились в этот марафон.

Уже на первых этапах реализации участники программы ТОП – молодые и перспективные сотрудники «Северстали» – выявили серьезные издержки в работе «сердца» комбината. Так на ЧерМК часто называют конвертерное производство (КП) – за объемы выпускаемой стали и важную роль в технологической цепочке. «Интересны и методика программы, и подход к проблемам, когда вначале на интеллектуальном штурме люди выдвигают разные идеи, вплоть до фантастических. Затем выбираются наиболее рациональные, обсчитываются и предлагаются к внедрению», – делился впечатлениями главный механик КП Виктор Иванович Федоров.

Среди особо удачных идей он называет предложение по восстановлению роликов установок непрерывной разливки стали. «Сегодня износившиеся ролики просто сдаются в металлолом (стоимость каждого в 1998 году до 25 тысяч рублей). А нам предложили ультразвуковым прибором «Игла» определять степень их износа и, соответственно, ремонтопригодность. Продление срока службы роликов, а их у нас в работе около 2000, уменьшает их расход на треть».

В руководстве компании оценили итоги пилотной стадии. «Главный результат – наличие на комбинате людей, способных думать по-новому, анализировать, ставить перед собой задачи и их решать», – отмечал на первой встрече с участниками программы ТОП Алексей Мордашов.

Ну а красноречивее всего об итогах программы говорят цифры. За время работы ТОП (с 1998 по 2002 год) было инициировано 2388 мероприятий по всей технологической цепочке, включая и подразделения, обслуживающие основное производство. К началу 2002 года из них реализовано 1835. Общий экономический эффект составил 60,5 миллиона долларов. Совсем неплохо для комбината, который еще десятилетие назад целиком стоил примерно столько же.

Без стакана и мата

Инвестиции в людей часто встречали неожиданное сопротивление со стороны самих инвестируемых. Очень непросто изменить психологию людей, убедить, что отныне ты не винтик огромной машины, а «ответственный и креативный партнер в дерзком проекте построения лидера металлургии будущего». Такими формулировками уже к концу девяностых заговорили топ-менеджеры компании, пугая своим оптимизмом заезжих журналистов. Но среднее звено и рядовые работники ЧерМК в большинстве своем по-прежнему исповедовали старый добрый скептицизм: вы начальство – вы там и думайте, а наше дело – сталь варить, и тут нас учить ничему не надо.

Ломка паттернов отжившей производственной культуры давалась мучительно. Первым делом нужно было побороть расцветшее в рыночные 90-е воровство на комбинате, все заметнее становившееся из бытового промышленным, вплетавшимся в мир местного криминала. Как-то раз в сталеплавильном производстве украли застывшую плавку конвертера – 300 тонн металла.

Не меньшим злом было и пьянство. Выйти на смену – опасную, тяжелую, ответственную работу – с глубокого похмелья или просто выпивши, а после ее окончания сразу нырнуть с коллегами в расположившийся тут же за воротами комбината пивняк было не зазорно, а естественно.

Сознательные сотрудники, лидеры мнений, в том числе те, кого металлурги выбрали в Совет трудового коллектива завода или своих цехов, пытались понять, почему рабочая честь начала тонуть в горячительном зелье. «Разве с выходом сухого закона в стране война с пьянством началась? – комментировал неутешительную статистику по росту задержанных на проходных металлургов машинист экскаватора цеха шлакопереработки Владимир Александрович Кошелев. – Нет. С бутылкой. Как бы ее потруднее достать. А после жестких запретительных мер палаток вокруг заводов наставили».

Против палаток боролись. Особенно Совет ветеранов «Северстали», который регулярно обращался к мэрии и городским законодателям с настоятельной просьбой закрыть пивные шалманы. В корпоративных СМИ регулярно рассказывали об организациях, приобщающих к здоровому образу жизни. В Череповце появился Центр здоровья, где желающих учили жить по системе Порфирия Иванова, одним из правил которой было: не употребляй алкоголя и не кури. Программы избавления от пьянства и курения предлагал и популярный в городе клуб «Оптималист», который за глаза называли клубом трезвости. И некоторые металлурги потянулись в эти центры, а заодно приводили своих коллег.

К теме дисциплины подключились члены Совета директоров, руководители подразделений, профсоюзные лидеры. Они стали регулярно встречаться с трудовыми коллективами, только за две недели апреля 1997 года состоялось 79 информационных собраний – абсолютно во всех череповецких подразделениях компании, включая медицинские, культурные, спортивные учреждения. Весь участвующий в таких встречах «десант» во главе с генеральным директором призывал руководителей цехов и костяк коллективов усилить воспитательную работу с теми, кто злоупотреблял. Но результат оставлял желать лучшего. И тогда пришлось прибегнуть к кардинальным мерам.

Как говорится, доброе слово и револьвер лучше, чем просто доброе слово. Любителей выпить стали безжалостно увольнять. Раз попался поддатым – без разговоров за ворота. И поручать столь ответственную миссию живым контролерам, у которых тоже слабости имеются, не стали. Очень скоро их заменила бездушная электроника, и сегодня на всех проходных комбината и корпусах заводоуправления на входе и выходе человека встречает обязательная процедура общения с алкотестером.

Если в деле борьбы с воровством и пьянством сильно помогали карательные меры – штрафы и увольнения, то тотальный отказ от советского языка индустриальных коммуникаций – трехэтажного мата на повышенных тонах – требовал более замысловатых усилий.

В начале 2000-х по просторам тогда еще не очень просторного интернета разлетелась сделанная тайком запись совещания директора цеха полимерных покрытий ЧерМК, который в доходчивой эмоциональной манере объясняет подчиненным, как скверно они выполнили порученную работу и что он обо всех думает. Несколько минут отборного мата вдохновили сетевых диджеев на создание треков и клипов, которые услышали сотни тысяч, а с тех пор уже и миллионы человек. Ключевые фразы череповецкого оратора стали мемами, которые помнят и сегодня. Начальника-скандалиста, конечно, уволили, но уволить за мат полкомбината было невозможно.

Побороть грубость вообще и матерщину в частности столь же непросто, как вылечить заикание, но «Северстали» это в общем и целом удалось. В среде топ-менеджмента культуру общения при помощи исключительно нормированной лексики последовательно исповедовал сам Мордашов, а далее новая полезная привычка спускалась вниз по административной лестнице вплоть до рядовых сотрудников. Нельзя сказать, что «горячее словцо» навсегда ушло из жизни каждого сотрудника (тут уж на личной совести), но даже на самых сложных совещаниях потребность в мате отпала.