Дмитрий Соколов-Митрич – Можно ли сделать из советского завода мирового лидера металлургии? Короткий ответ – «Да!» (страница 3)

«Был в те времена такой клуб „Перестройка“, – рассказывает Алексей Александрович. – Его возглавлял Егор Гайдар в Москве. А филиалом в Петербурге руководил Чубайс, который состоял ассистентом на кафедре. Он был куратором студенческого научного общества, а я был председателем этого общества. Я познакомился с ним, когда мне было 18 лет. А Чубайсу 28. Он проводил лекцию по перспективам экономики. Я пришел на эту лекцию, проявил активность, задавал вопросы. И после выступления он меня подозвал к себе, стал интересоваться моей научной работой. Хотел, чтобы я писал у него диплом, но не сложилось. С тех пор мы целых десять лет не общались – в следующий раз встретил я его уже на очередном правительственном совещании уже в статусе гендиректора „Северстали“».

А в 1990 году, уже как сотрудник ЧерМК, Мордашов угодил по разнарядке в полугодовую стажировку в Австрию. Там произошло событие, которое в другие времена могло бы поставить крест на карьере юного управленца, – конфликт с другим командированным, сыном главы Минчермета, работавшим на НЛМК. Сынок пожаловался папе, министр гневался, досрочно отозвал Мордашова домой и сообщил об инциденте гендиректору ЧерМК Липухину. Но вместо нагоняя Алексей получил от Юрия Викторовича, славившегося своей неуступчивостью и фрондой с министерством, лишь повышение по службе.

Неудивительно, что, сосредоточив сначала акционерную, а затем и управленческую власть на комбинате в своих руках – эта драматическая, за 30 лет сильно обросшая мифами история столь важна, что мы решили подробно изложить ее «от первого лица» (см. «Я человек, который очень быстро перемещается в пространстве»), – Мордашов приступил во второй половине 1990-х к реформированию компании, руководствуясь полученным опытом.

А именно: поставил себе и команде цель создать амбициозного мирового игрока, ориентированного на глобальные бенчмарки – лучшие в отрасли значения ключевых индикаторов производительности, качества продукции, доходности бизнеса. Личные амбиции Алексея Мордашова и его любовь к комбинату (получившего к тому времени новое звучное имя «Северсталь»), который стал первым и, по сути, остается единственным его местом работы, не позволяли довольствоваться меньшим.

Зазеркалье

Ожидания от рыночной экономики у граждан СССР были, мягко говоря, завышенными. Вместо капиталистического рая страна получила обвал всего и вся. Прежняя ненавистная система разрушилась, но на то, чтобы сложилась новая, понадобится еще 10–15 лет очень болезненных перемен. Так что первые годы жизни комбината в рынке сегодня кажутся чем-то нереальным. Да, за тридцать лет пройдено несколько кризисов, каждый из них был неожиданным и по-своему болезненным, но все эти неурядицы меркнут на фоне коллизий начала 90-х годов.

Самым страшным бичом всех производственников в те годы стали неплатежи. «Мы меняли все на все, – вспоминает Алексей Мордашов. – Я попросил потом специально уточнить: за 1993 год мы не получили оплату примерно половины месячного производства. Это больше, чем триста тысяч тонн проката. Сначала финансовым, потом генеральным директором я подписывал акты на списание металла, отгруженного и неоплаченного».

Комбинат, в свою очередь, вынужденно задерживал платежи своим контрагентам – угольщикам, железной дороге. Были задержки в выплатах зарплаты сотрудникам – хотя и не такие жесткие, как на многих других предприятиях страны. Иногда платили натурой. «Решили часть металлопродукции обменивать на товары, – рассказывает Мордашов. – Мужики получили в счет зарплаты мешок махорки. В другой раз был насыпной чай мешками. Помню, мама поливала этим чаем грядки. Считалось, что он чем-то полезен для растений. Это был какой-то дикий кошмар, и продолжался он долго, несколько лет!»

Понятно, что ни о какой модернизации и развитии комбината в те годы не было и речи. Перейдя на рыночные рельсы, предприятие столкнулось с жестокой реальностью: производить в текущих исторических условиях оно способно одни лишь убытки. Руководство и топ-менеджмент ЧерМК изо всех сил старались хотя бы удержать комбинат на плаву, минимально необходимыми ремонтами поддерживать жизнеспособность устаревшего оборудования, кормить трудовой коллектив. Даже в уже относительно стабильном 1997-м зарплату на комбинате платили хоть и деньгами, но не полностью и раз в неделю, по 150, затем по 200 рублей, фактически на уровне прожиточного минимума. Сам Алексей Мордашов вспоминает, как часами висел на телефоне с поставщиками и железнодорожниками, уговаривая их помочь «под честное слово», хотя на обоих концах провода собеседники понимали, что платить по счетам фактически нечем.

Торговые споры и опасные «помогайки»

Не было бы счастья, да несчастье помогло. После кризиса 1998 года, когда страна объявила дефолт, курс рубля рухнул в три раза – это радикально удешевило себестоимость российской стали и сделало ее конкурентоспособным экспортным товаром. Но на внешних рынках «Северсталь» тоже никто не ждал с распростертыми объятиями. «Металлургия исторически в мире является самой уязвимой отраслью для торговых споров, а в конце 1990-х и в 2000-е количество антидемпинговых и компенсационных расследований против российской стали побило все рекорды», – вспоминает Дмитрий Горошков, руководивший в тот период работой компании по торговым спорам.

Негромкая четкая речь, выверенные фразы, отсутствие жестикуляции, неизменная прямая спина и стильные очки – в правильном голливудском кино Дмитрий без дублей сыграл бы роль матерого юрисконсульта. Тем более что играть бы пришлось сцены из собственной биографии: «Особенно тяжело нам приходилось в первые годы. Если помните, была такая „поправка Джексона – Веника“, принятая американскими властями еще в 70-е годы. Она ограничивала торговлю со странами с нерыночной экономикой. Отмена этой поправки затянулась аж до 2002 года, и, пока Россия формально считалась „нерыночной“, нам выкручивали руки по полной программе, используя в обосновании придуманного демпинга не наши фактические издержки, а вменяя расчетные издержки производителей третьих, так называемых суррогатных стран».

«Северсталь» отбивалась грамотно. Пригодился полученный Горошковым в МГИМО диплом экономиста-международника. В ходе ожесточенных торговых споров команде Дмитрия не раз удавалось доказать, что «Северсталь» не имеет демпинговой маржи либо что приписываемый компании демпинг не нанес ущерба потребителям. Это позволяло разблокировать экспорт либо снижать ставки антидемпинговых пошлин до приемлемого для «Северстали» уровня. Особым шиком в этом противостоянии было привлечение на свою сторону лобби потребителей продукции, и тогда уже их структуры подключались к работе с регуляторами целевых стран.

В эпопее вхождения компании в большой мир была еще одна специфическая подробность. Риск, ловушка, искушение. Еще не освоившимся на глобальных рынках отечественным металлургическим заводам настойчиво стали предлагать услуги влиятельные иностранные посредники, быстро обзаведшиеся ловкими российскими партнерами. Степень настойчивости определялась нередкими в то время связями таких «помогаек» с криминалитетом. К середине 1990-х несколько крупных российских алюминиевых и сталелитейных предприятий оказались под плотным управленческим контролем английской трейдинговой компании Trans World Group. TWG навязала своим подопечным кабальную толлинговую схему работы, в рамках которой комбинаты выполняли роль, фигурально выражаясь, суррогатной матери: потоками сырья и готовой продукции полностью владела внешняя торговая структура, с помощью трансфертного ценообразования выводящая прибыль на себя в офшоры. Металлургические предприятия лишь производили продукцию, получая минимум прибыли и не имея никаких перспектив для инвестиций в производство и дальнейшее развитие. По сути, это означало гарантированную медленную смерть.

«Нас тоже обхаживали трейдерские структуры, – вспоминает Горошков. – Но мы сошли с этого пути, первыми в черной металлургии организовав собственное дочернее подразделение „Северсталь Экспорт“, работу которого мы с командой налаживали в начале 2000-х. Выходили на новые рынки, знакомили конечных потребителей с нашей продукцией, организовывали необходимый сервис и учились обеспечивать своевременный возврат экспортной выручки».

Десант немецкой слободы и команда ТОП

Уже тогда команде Алексея Мордашова стало ясно: надо вкладываться в людей, обучать их мировым практикам, перенимать все самое ценное из мирового опыта. У еще недавно советских людей был большой потенциал, но не было опыта работы в условиях жесткой конкуренции. На то, чему западный бизнес учился столетиями, у россиян не было и пары лет. Именно в этом заключается курс на то, чтобы стать полноправным глобальным игроком, а вовсе не в том, чтобы оказаться в кабальной зависимости от какого-нибудь мирового гранда.

Обучение проходило при помощи известных еще с петровских времен встречных курсах – топ-менеджеры комбината активно стажировались за рубежом, причем речь шла не о стандартной корочке мастера делового администрирования, а о рабочей стажировке в лучших сталелитейных компаниях Европы и Америки. А в Череповец зачастили умники-варяги, носители лучших отраслевых практик из ведущих компаний стратегического консалтинга.