Дмитрий Потапенко – Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами (страница 33)

Безлюдная касса только с карточным терминалом, конечно, более доступна, но тут другая проблема: комиссия с платежей от 1,9 % – аморальна. В Европе она 0,17–0,3 %. При этом у них лучше каналы связи. За рубежом платеж по карте принимается нажатием двух кнопок, и это в состоянии быстро освоить все. У нас же это целая процедура. Сейчас полно стартаперов, которые готовы завалить вас новыми технологиями в сфере платежей, однако основную проблему – плохие каналы связи – они решить не в состоянии.

Что остается? Самое очевидное – переход на самообслуживание. В магазинах – отказ от прилавков, в общепите – переход на формат фастфуда, столовых и free flow. Я не просто так занимаюсь именно этими форматами: это минимальная зависимость от персонала. Если речь о сетевом проекте, выносите фабрику-кухню за пределы ресторанов, оставляйте в них самих только доготовку. С ее помощью вы не только сократите персонал, но будете лучше контролировать расходы, так как они будут сосредоточены в одном канале, сэкономите место и деньги. Фабрику-кухню можно открыть на недорогих площадях, место не столь важно.

Если концепция предполагает, что без обслуживающего персонала никак, используйте любые мелочи, которые позволят увеличить скорость обслуживания. Тогда и людей понадобится меньше. Первое – это оптимизация зала. Рассчитывайте потоки: громоздкая, плохо комбинируемая мебель будет задерживать движение. Избегайте гигантомании в ассортименте. У нас любят делать меню толщиной с «Войну и мир», хотя все прекрасно понимают, что ходовые позиции – это от силы 20 блюд. Не давайте людям, занимающимся готовкой, упражняться в эпистолярном жанре, а именно – не уходите в экзотические названия, чтобы официанту не пришлось объяснять, из кого сделан, например, шашлык «Кутузов».

И последнее: владелец небольшого заведения или менеджер может периодически сам работать официантом или хостесс. У меня есть знакомый итальянский миллионер, торгующий винами, который сам обслуживает гостей. Почему бы и нашим малым предпринимателям не попробовать? Тогда и пути оптимизации персонала станут очевидны.

Как оценивать целесообразность тех или иных вариантов оптимизации во временном лаге?

Для оценки оптимизации всегда применяется ключевой показатель. Это изменение клиентского отношения к вам, потому что все остальные показатели вторичны. Даже прибыль является производной от клиентского отношения. Точно так же как средняя покупка – производная от клиентского отношения. Поэтому во главу угла, безусловно, должно ставиться клиентское отношение, которое выражается в третичной покупке. Именно этот ключевой показатель должен быть во главе угла любых изменений.

Производители и ритейлеры

Почему торговые сети дискриминируют производителей?

Это расхожий стереотип: ритейл якобы выкручивает производителям руки, навязывает свои условия, ограничивая доступ к полке. На самом деле, кто кем помыкает – дело исключительно размера контрагентов.

Можно привести множество прямо противоположных примеров, когда ритейлеры третьего и четвертого уровней оказывались в полной зависимости от производителей. За раскрученным товаром сетевики будут выстраиваться в очередь, а не наоборот, особенно если мы говорим о транснациональных брендах. У них ритейлеры вынуждены буквально вымаливать товар. Unilever, Procter & Gamble, Mars, Coca-Cola, «Вимм-Билль-Данн» – если вы с ними не договорились, открывать магазин не имеет смысла. Небольшая сетка даже из 50 магазинов ничего не сумеет поделать с этими колоссами.

Никто из транснациональных производителей со мной как с ритейлером не ведет переговоры – они присылают уведомления о повышении цен, а я планомерно переписываю ценники. Убрать с полок Coca-Cola, Mars или L’Oreal означает подписать самому себе смертный приговор. Нет альтернативных брендов, потому что покупатели очень зависимы от телевизионной рекламы. Не увидев Coca-Cola на полке, они перестанут заходить в магазин.

Но идти на поводу приходится не только у крупных поставщиков. Ведь как подчас бывает: производитель небольшой, но в конкретном регионе – монополист. Причем таких случаев гораздо больше, чем тех, когда монополистом является сеть, хотя больше внимания уделяется как раз последним. Производители свежих продуктов, хлеба, молока, мяса в регионах зачастую одиноки. В итоге один местный хлебозавод может легко «строить» самые крупные сети, особенно если он «губернаторский». Качество местного хлеба может быть преотвратным, но другого все равно нет. А если у вас не будет хлеба, куда вы денетесь?

С другой стороны, мелкий производитель пытается влезть в крупную сеть, а потом начинает жаловаться, что она все под себя подмяла. На что тут жаловаться? Дело не в том, что у нас правит бал крупноформатная торговля, а в том, что сравнимое работает со сравнимым. Если вы, как маленький свечной заводик, сдуру лезете в X5 Retail Group (у нас почему-то все мечтают это сделать), ничего хорошего не ждите. Не потому, что X5 плохая, а потому, что вы в слишком разных весовых категориях. Когда меня спрашивают, как попасть в сети, я всегда говорю: если вы маленький, не суйтесь к большим. Начните с чего-то соразмерного. На Ford же никто не ставит детали от кузнецов. И происходит это не потому, что Ford – злой и давит кузнецов, а потому, что это машина, и здесь главное – стандарт.

Монополистов можно было бы обходить, если бы мелкие компании объединялись. Кооперативы существуют почти во всех странах Европы. Но у нас производители, как, впрочем, и мелкие ритейлеры, разобщены и потому вынуждены «пропадать поодиночке». Они не вступают ни в какие коммерческие альянсы, в лучшем случае – в лоббистские, и никакая просветительская деятельность тут не работает. В России 31 тысяча предприятий розничной торговли, которые в итоге лежат под производителем, не могут добиться от него низкой цены и проигрывают «федералам». И как результат, мы с вами проигрываем от снижения конкуренции.

Почему сети обирают производителей?

Если производителей не устраивают «бонусы», они вполне могут построить собственный магазин. Чистая прибыль производителя после выплаты всех сборов – 17 %, чистая прибыть розничной сети – от 3 до 4 %. Производитель покупает сырье по определенной стоимости, но конечная продукция стоит значительно дороже. Грубо говоря, сырье стоит 7 рублей, а конечный продукт – 25 рублей. Прибыль у производителя составляет 300 %, но по отношению к себе он не употребляет слово «наценка». Ритейл не продает товар. Ритейл – это в первую очередь формирование ассортимента и локации. Поэтому во всех странах и говорят, что основное – сбыт. Только в России считают, что главное – что-то произвести.

Как поднять средний чек?

Вариант – за счет прикассовой зоны. Кассир или продавец должен предлагать мелочовку, о которой клиент, приходя в магазин, часто забывает. Это должно быть прописано в бизнес-процессе кассира. Но для этого нужно хорошо знать своего клиента – что он обычно покупает.

В западных супермаркетах вечером начинаются распродажи скоропортящихся товаров. Скидки достигают 75 %. Почему такого нет в России? Ритейлеры из жадности предпочитают списать, но не продать дешевле?

На самом деле все, как обычно, упирается в систему. Существенную скидку, которая действительно могла бы привлечь покупателей, нам фактически запрещает делать закон – по российскому Налоговому кодексу нельзя продавать товар дешевле себестоимости. Причем неважно, сами вы что-то производите или выставляете на полку чужое. Если помните, ЮКОС как раз на этом попался, а повторять его судьбу никто не хочет. Абсурд, конечно. Во всех цивилизованных странах за сколько хочешь, за столько и продаешь. А у нас остается только радоваться, что хотя бы сами цены не регулируются.

Конечно, можно продавать по себестоимости, но скидка в этом случае будет не такая уж существенная: накрутки у ритейлеров небольшие, зато на проведение такой скидки придется потратить немало времени. Сразу оговорюсь – сделать снижение цен на определенные товары регулярным сложно: динамика в течение дня разная, и никогда не знаешь, какие позиции зависнут. Остается отслеживать в течение дня и реагировать оперативно. И вот тут-то мы опять сталкиваемся с проблемами. В Чехии и Болгарии мне, чтобы сделать скидку, достаточно просто позвонить поставщику, договориться и сменить ценник. А у нас, согласно системе товароучета, привязанной к государственным нормам, надо раскрутить всю цепочку – и поставщика, и логиста, и упаковщика, – провести изменения в системе, переоформить накладные и т. д. Кому это нужно? Проще списать и забыть.

Но если ритейлу вечерние распродажи неинтересны, это не значит, что в общепите они не сработают. У ресторана или кафе проще система учета, а самое главное – больше маржа. Так что им, в отличие от нас, есть что скидывать. Жаль только, мало кто так поступает.

Что делать, если власти

«выдавливают» из региона?

Не надо бороться против ветра, который дует вам в лицо и сбивает с ног. Если в данном регионе не нужен данный товар, идите туда, где он нужен. Предприниматель – это человек, который делает бизнес там, где ему выгодно. При этом продавать весь бизнес необязательно. Продайте операционный бизнес, а помещения сдайте в аренду.