Дмитрий Потапенко – Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами (страница 35)
А ведь возможностей выйти на внешний рынок было достаточно. Помню, лет 7–8 назад продавалась сеть немецких торговых центров Karstadt, причем недорого – за каких-то 20 млн долларов. Наши правители могли тогда вписаться в покупку Karstadt, затем на 5–7 лет отправить в Германию команду управленцев – набираться опыта и изучать спрос. Одновременно создавать в России институты, которые разрабатывали бы потребительские товары, востребованные за границей, а их производство размещать в Китае. Это был бы реальный выход на мировой рынок. Однако никто этого делать не стал. Зато примерно тогда же мы закачали в АвтоВАЗ около 60 млрд долларов. На эти деньги мы могли бы скупить всю автопромышленность мира. Но предпочли закопать их на Поле Чудес.
Есть ли польза от стартап-тусовок?
При слове «стартап» обычно представляется безумная творческая бизнес-идея. Но то, что рождается в головах наших стартаперов, трудно отнести к этой категории, часто это нечто вообще за гранью логики.
К примеру, недавно я был в Астрахани на одном форуме и массово пообщался с молодежью и подростками (назвать их молодыми предпринимателями просто невозможно). Мероприятие было с инвестиционной сессией, на которой эти молодые дарования должны были представить свои проекты якобы перед инвесторами. Я был шокирован.
Приходит человек лет 25–27 и говорит: «Хочу денег на то, чтобы провести международный фестиваль танцев». На вопрос, как он собирается эти деньги инвесторам возвращать, получаем гениальный ответ: это произойдет, когда в регионе разовьется туризм. И такую идею предлагает далеко не мальчик, который вроде бы должен понимать, что развитие туризма в крае – это одна история, а его фестиваль – другая.
Выходит девушка; она хочет в университете организовать обучение студентов, которые пойдут работать на предприятия, и их работодатели потом, может быть, вернут деньги за их обучение, когда эти студенты пойдут к ним работать. На первый же вопрос, какой смысл предприятиям возвращать деньги на обучение, когда готовый специалист к ним уже пришел, вразумительного ответа мы не получаем.
Стартап-тусовки развратили предпринимательскую среду. Единственное, что оттуда выносит молодежь, – то, что на халяву можно «срубить бабла». Несмотря на молодость, у них начинает проявляться логика совка: когда с ними говоришь о деньгах, первое, что они предлагают, – составить смету. Но смета – это расходы, ты про доходы расскажи. И вот этого не может почти никто. Если же проект называется социальным, это точно значит, что кто-то хочет потратить некоторое количество твоих денег и ни за что не отвечать.
Я пять лет слежу за подобными мероприятиями, и практически все, кто на них выступает, уходят с рынка или переходят в разряд тусовщиков, которые носятся с одними и теми же идеями годами и просят на них одни и те же деньги, – как правило, миллион долларов. Бредовых идей невероятное количество, но удивляет даже не это, а образ мысли. Авторы этих идей так и не вышли из образа Емели, за которого все сделает щука. Нежелание нести ответственность просто колоссальное. А ведь уровень личной ответственности – это первое, что должен развивать в себе предприниматель.
Возьмем поколение постарше – тех, кто уже имеет предпринимательский опыт и хочет открыть что-то новое. Здесь другая болезнь – желание найти голубую мечту и заниматься высокоинтеллектуальным бизнесом. На потребительском рынке типичная ошибка – метить в премиум. Рестораторов тянет на консоме с профитролями и водопадами, ритейлеров – на премиальные магазины в регионах. Опыт же показывает, что в любом бизнесе выигрывают туалетная бумага и бананы, а именно – массовый продукт. Я знаю, как продается электроника, продукты питания и еще масса всего. Компания Mercedes зарабатывает деньги не на S-классе, а на C-классе. Премиальный продукт – лишь предмет массового пиара. Секрет айфонов не в высоких технологиях, а в том, что они производятся на китайских фабриках тяжелым и низкооплачиваемым трудом. Но наши предприниматели продолжают верить в идею высокого бизнеса, как в Деда Мороза.
С новыми продуктами – то же самое. К нам регулярно приходят с каким-нибудь особенным испанским пивом, японскими соками и худшим обоснованием для бизнеса: «Здесь этого нет». Если нет, то вероятность 99,99 %, что это и не нужно.
Так и хочется сказать: «Возомнив себя стартапером, не пытайтесь изобрести что-то эдакое. Будьте проще».
Почему русским так важна
«история успеха»?
Наша, россиян, проблема – в нежелании принимать себя полностью. Яркий пример – празднование Дня Победы: грызня, а точнее – гражданская война, идущая на просторах виртуального пространства, где стороны не могут принять ВОВ в рамках Второй мировой войны, с плюсами и минусами, без впадения в крайности. Если сравнивать с развитием ребенка, то Россия застряла в возрасте 5–6 лет. Мы обречены бегать по этим «граблям», пока не перейдем из детсадовского возраста хотя бы в школьный, когда понимаешь, что, если тебя дернули за косичку, бежать к папе-маме без толку, а если ты сходил под себя, то это не хорошо и не плохо, нужно просто пережить это и поменять штаны. Именно поэтому у нас столько так называемых тренингов «успешный успех про успех», а так называемые бизнес-тренеры, люди без опыта и образования, собирают многотысячные стадионы.
Можно ли позаимствовать идеологию сбыта на Западе?
Читать западные книжки и строить бизнес по описанным в них моделям бессмысленно. Единственное, что мы можем притащить с Запада, – это товар. Идеологию сбыта – нет. Потому что в России по факту три России.
50 % России – это старая совковая Россия, которая живет в совке и никогда, подчеркиваю – никогда, не адаптируется. Она будет продолжать жить в старой парадигме, надеясь на некого вождя, который должен позаботиться о них. Это идеология иждивенчества.
30–35 % – это вторая Россия, которая застряла на перепутье. Она пожила в рынке, поняла, что государство все равно ее поимеет, но отказаться от того, что тебя поимеют, и взять на себя ответственность за свою жизнь эта Россия пока не в состоянии.
И всего лишь 10–15 % – это «рыночное» поколение, которое готово отвечать за свою жизнь.
Как вам удалось открыть бизнес в Чехии?
У меня никогда не было планов заниматься ритейлом в Чехии, но подвернулся случай. Оптовая европейская компания, с которой я и мои компаньоны вели бизнес в России, накопила долги и не смогла рассчитаться. Вариантов было два – либо возвращать деньги через суд, либо сесть за стол переговоров и решить вопрос миром. Мы выбрали второе. У владельца фирмы, господина преклонного возраста, был розничный бизнес в Чехии – восемь небольших магазинов в Кладно и спальных районах Праги, работавших по франшизе немецкой торговой сети. Сам он намеревался отойти от дел, наследников у него не было, и мы предложили забрать эти объекты в качестве компенсации. Как говорят юристы, перевели долг в иные имущественные права.
Магазины площадью по 250 кв. м торговали в арендованных помещениях, за которые платили хозяевам фиксированную сумму (обычно – 218 евро в месяц) или долю от выручки (обычно – 7 %). По сути, мы стали собственниками операционного бизнеса, приносившего после уплаты налогов 960 тыс. евро в год. В каждой точке трудилось по четыре гастарбайтера – на окладе или с почасовой оплатой, получавших в среднем по 1000 евро в месяц. Примерно такие же обязанности я выполнял в супермаркете немецкой сети Aldi много лет назад, когда начинал учиться ритейлу. Работать небольшим составом удавалось благодаря тому, что в европейских магазинах нет складских площадей и вся продукция, которую привозят поставщики, выставляется в торговый зал.
Особых вопросов бизнес не вызывал. Поставщиков торговой сети мы знали, а покупателей изучали на месте. Получилось, что у наших магазинов, торгующих в депрессивных районах, два основных профиля. Первый – женщина примерно 40 лет, работающая на небольшом предприятии, как правило, разведенная, с ребенком (нередко уже взрослым). Второй профиль – женатый мужчина от 45 лет, который занят в строительстве или сфере перевозок либо безработный.
Кардинально переделывать мы ничего не стали – в этом не было необходимости. Со временем лишь вывели из-под франшизы часть точек, которым она не требовалась, – для магазина «возле дома» бренд особого значения не имеет, значит, и платить за него не стоит.
Мы понимали, что сверхприбыли в чешской рознице не получить. Наш среднестатистический магазин отбивает за день 1500 чеков при средней покупке 15–20 евро. Но главное не в этом. У доходов, которые приносит бизнес, три измерения: денежная масса, время и риск. С точки зрения интегрального показателя работать в Европе выгоднее, хотя зарабатывать ту же сумму придется дольше, чем в России. Наша чистая прибыль сегодня не превышает 2,5 % от выручки.
В целом система работает без сбоев. Договоры с поставщиками здесь подписывают минимум на 3 года, а нередко и на 10 лет. Всех локальных производителей мяса, сыра, молочной продукции мы находим сами, контракты с транснациональными корпорациями – Procter & Gamble, Mars, Unilever, Kraft Foods и пр. – обеспечивает франчайзер. При этом ассортимент продукции, о котором вы условились с поставщиком, будет неизменным. Это заметно облегчает жизнь. В российском ритейле есть слово «вычерк», понятное даже человеку, не связанному с сетевой торговлей. Из 100 товарных позиций, заказанных поставщику, вам обычно привозят 80, которые вы просили, а 20 заменяют. Именно поэтому в России трудно наладить автозаказ товаров, который делает робот, анализирующий результаты продаж. Чтобы система работала, необходим человек, который постоянно вносит поправки. Так вот, в Европе такое нарушение контрактных обязательств невозможно в принципе.