Дмитрий Потапенко – Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами (страница 32)
Как привлечь небанковское финансирование?
В России нет проблемы взять денег на какой-либо проект. Ко мне, не побоюсь этого слова, стоит очередь из частных лиц и фондов, которые готовы вкладывать денежные средства в мои заведения ритейла и общепита. Причина не в том, что я гениальный, а в том, что я умею просчитывать риски. При этом у меня есть и рисковые стратегии. Я всегда играю открытыми картами. Процент проигрыша все равно присутствует, и по некоторым проектам он может достигать 20–25 %. Мы можем «запороть» этот проект, и инвестор останется без денег. Это допустимый риск для инвесторов на сегодняшний день. Ключевой фактор – прогнозное видение своих доходов и расходов. У большинства наших предпринимателей этого нет. Бизнес-планы построены на фразе: «Мамой клянусь, отдам». Подходя к запросу финансовых инструментов, мы подходим больше эмоционально, чем прагматично. Важно не взять деньги, а уметь отдавать их – системно, постепенно.
Инвестор гораздо хуже банка, потому что вы отдаете ему не только долю, но и контроль в управлении. Надо понимать: банк в этом смысле честнее, он берет у вас залоговое имущество под высокий процент, но – вполне обоснованно.
Разница между банком и программами поддержки малого и среднего бизнеса – в наборе документов, которые обязан предоставить предприниматель. Банк – это профессиональная структура, которая обязана выдавать деньги. Почему она их не выдает? Потому что в наборе документов, необходимых для выдачи кредита, который им спущен Центробанком, условно говоря, отсутствуют только анализы из поликлиники.
В комиссиях по предпринимательству набор документов достаточно узкий. Однако я не знаю ни одного стоящего бизнеса, который бы вырос с помощью господдержки. Основная масса всех выделяемых предпринимателям субсидий – это те самые известные 58 300 рублей, которые может получить безработный, решивший начать свой бизнес. Эти деньги можно потратить разве что на мебель и скрепки. Можно, конечно, получать и более серьезные суммы через гранты, но сама логика такой поддержки ущербна и должна быть выжжена каленым железом. Предпринимателя надо поддерживать через клиента, это клиент должен решать, голосуя своим кошельком, имеет ли предприниматель право на жизнь. При существующей же системе деньги налогоплательщиков просто пилятся и раздаются за написание бумажек.
Если государство хочет поддерживать предпринимателей, пускай даст им на ту же сумму налоговые вычеты, предоставит на эти деньги госуслуги, то есть все то, что оно через свои печати изымет. Тогда хотя бы не надо будет содержать огромный чиновничий аппарат по выдаче субсидий, по контролю за их расходованием и так далее. Получить субсидию сегодня труднее, чем сделать анализ ДНК: надо писать заявки, отчеты. Поэтому нормальные предприниматели сторонятся всего этого: писанины много, а выхлоп незначительный.
Допустим, существующую процедуру можно было бы сохранить. Но почему хотя бы для самой выдачи не воспользоваться существующей системой под названием «банки»? Чиновники и рады бы выдавать деньги по упрощенной схеме, но тут уже Центробанк «закручивает гайки» и требует отчетности. Пусть он допустит в эту сферу коммерческие банки, предоставит это дело им, и не надо будет создавать отдельные министерства, ведомства, департаменты. Главное, чем должно заняться государство для поддержки бизнеса, – это не раздувать штат чиновников, а, наоборот, убирать свои лапки отовсюду, откуда можно. Это должно выражаться прежде всего в том, чтобы уступить частному бизнесу сферы, которые государство монополизировало, вроде медицины или транспорта. Исполнители услуг из госкомпаний все равно получаются кривые. Однако, вместо того, чтобы работать в этом направлении, у нас создали целую программу поддержки, которая решает одну-единственную задачу – трудоустройство непонятно кого непонятно куда.
Всех этих чиновников нужно уволить. Фонды должны быть расформированы. Деньги, которые тратятся на их содержание, отданы банками. А банкам должен быть спущен адекватный набор документов, который позволяет кредитовать или финансировать проекты предпринимателя. Банковские комиссии прекрасно с этим справятся.
Сокращение издержек
С чего начать сокращение издержек?
Есть достаточно старая притча: людоед пришел в большую корпорацию и начал пожирать отделы. Сожрал сначала отдел маркетинга, потом отдел финансового управления, потом отдел продаж, но корпорация тем или иным способом все равно развивалась. Но вот когда он сожрал уборщицу и кончилась туалетная бумага, а из унитазов пошла вонь, тут-то все и заметили, что в корпорации что-то не так.
Для себя нужно понимать, что если у вас происходит ситуация, требующая сокращения затрат на персонал, чтобы перепроверить свою компанию, нужно применять меры этого людоеда. Если представить, что в отдел попадает бомба и он исчезает полностью, что произойдет с клиентским отношением к вам? Поэтому «запускайте людоеда» регулярно к себе в компанию, и вы поймете, какой отдел важен. То ли это окажется уборщица, то ли отдел продаж или отдел главного технолога.
Какие результаты можно получить, задавшись целью сокращения расходов на персонал?
Все зависит от бизнеса и от того, насколько персонал является важным или неважным в себестоимости производства продукта или услуги. Поэтому, если говорить, какие можно получить результаты, надо понимать цель, которую вы ставите. Если ваша цель – просто сокращение людей, то сокращение ради сокращения недопустимо ни при каких обстоятельствах. Потому что сокращение любого инструмента, коим является и персонал, должно происходить при выходе на иной технологический уровень: когда тот или иной сотрудник как производитель товара или услуги становится не нужен, то есть выпадает из цепочки. Поэтому ключевым фактором в сокращениях, в том числе и персонала, является изменение бизнес-процессов, то есть технологии принятия решений внутри организации. В основном персонал – это люди, которые принимают решения, а не только выполняют некий функционал. Первым фактором является сокращение бизнес-процессов. Какой можно получить эффект в результате? При правильном изменении бизнес-процессов в ряде организаций я видел, как рост чистой прибыли достигал от 7 до 15 %.
Какие пути оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т. д.?
Все перечисленные цели – диверсификация, выход на новые рынки – ведут к некоему изменению прибыли. Это всегда в первую очередь изменение технологии работы компании. Если мы говорим об оптимизации персонала, то частый пример – это установка нового оборудования, поскольку более производительное оборудование или увеличение его количества может привести к изменению всей цепочки, в первую очередь повлияет на состояние фонда оплаты труда. Поэтому всегда сначала изменяются технологии, а потом уже идет работа с персоналом.
Как понять, что тот или иной департамент пора распускать?
Надо смотреть на себя со стороны клиента: что для него важно. И распускать те отделы, которые не формируют эти важные для клиентов вещи. Если мы посмотрим эволюцию средств связи как пример, который у нас у всех на руках, то когда-то была важна выдвигающаяся антеннка. И тогда всем нравился дизайн телефона. Сейчас же, если говорить о мобильных телефонах, крайне важна функциональность. А говорить о том, что сейчас средства связи и мобильные телефоны имеют хоть какой-то дизайн, – это значит покривить душой, потому что дизайна у них не осталось – все занял обычный экран, а остальное ушло на второй план. Поэтому нужно обращать внимание на то, что важно именно клиенту.
Какие направления, помимо фонда оплаты труда, можно резать?
Вы не можете резать ФОТ чисто механически, потому что ФОТ определяется не вами, а состоянием рынка. Нравится нам это или нет, но мы платим сотрудникам столько, сколько диктует рынок. И флуктуация в этой части не очень высока. То есть за одну и ту же работу, чуть-чуть изменяя потребительские свойства товара, флуктуация одного и того же сотрудника, в том числе топ-менеджера, может различаться по рынку от 10 до 15 %. Ошибочно сравнивать, например, ФОТ генерального директора небольшой гостиницы с ФОТ гендиректора завода со штатом 1500 человек с миллиардными оборотами. Поэтому в первую очередь надо говорить о том, что мы не определяем ФОТ, а изменяем структуру создания себестоимости. Если вы изменили структуру себестоимости и вам не нужен, скажем, раздел маркетинга (эту функцию на себя берет производитель, поставщик, ритейлер или сеть), то вы можете его уничтожить.
Каковы оптимальные пути сокращения персонала?
Надо сразу понимать, что любые технические «приблуды», даже кассы без продавцов – это не российская история. Заканчивается это тем, что для безлюдной кассы надо ставить отдельного человека, который объясняет, как ею пользоваться, а главное – проходят через нее все равно единицы. Овчинка выделки не стоит. К примеру, касса с монетоприемником стоит около 80 тысяч долларов – люди пока дешевле.