Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 9)

• Собеседование – как свидание. Не стоит вступать в брак с первым встречным, и если на свидании вы уже заметили «красные флаги», то в браке они только усилятся.

• После увольнения проанализируйте свою работу. Если вам пришлось уйти из-за чего-то конкретного, удостоверьтесь, что ситуация не повторится. Ожидания, которые появятся в процессе собеседования, настигнут вас в работе. Уверенно ставьте цели в частном порядке, но лучше обещать поменьше и перевыполнить, чем наоборот.

• На собеседовании у вас больше свободы, чем вы думаете. Если вы чувствуете, что условия несправедливы, укажите на это и предложите свои пункты.

• Не упускайте возможность поработать в близкой вам по духу компании. Попытка не пытка.

• Всегда говорите обо всем, что вам нужно. Все, что вам нужно, можно обсуждать.

3. Первые тридцать дней в компании

Когда вас принимают на управляющую должность, работа начинается не в первый рабочий день. Она начинается с того момента, как подписан договор, потому что прежде, чем вы войдете в свой кабинет, вам нужно будет тщательно продумать план. Так что ваши первые тридцать рабочих дней – это на самом деле девяносто рабочих дней, сжатые в тридцать, а можно сказать, и в один – в первый рабочий день.

Я знал, что в первый же день 250 моих подчиненных будут ждать моих указаний. Еще я знал, что Скотта многие любили и любые инициированные мной перемены будут расценены как неуважение к его решениям.

WeWork ждали больших изменений от Meetup. Их не устраивала культура компании. Их не устраивало руководство. Их не устраивали бизнес-модель, продукт, финансовые показатели и темпы роста компании. WeWork были уверены, что каждый пункт стратегии по развитию Meetup и каждый шаг по ее реализации были ошибочны. Они ждали больших перемен, и для этого они наняли меня.

Когда я впервые общался с Адамом Нейманом, через 10 минут после начала разговора я сказал, что буду работать не на рост, а на поворот. Если мы не договоримся сначала об этом, мы не договоримся и обо всем остальном. Первый шаг в решении любой сложной ситуации – это признание проблемы и сосредоточение на ней. Слишком многие компании обманывают себя, внушая себе, будто они в «режиме роста», когда на самом деле им нужны серьезные изменения. Будьте прагматичны.

О сложной ситуации могут свидетельствовать следующие признаки.

• Сотрудники бегут от вас, а оставшиеся не понимают, что им самим мешает тоже уйти.

• Каждый выпуск продукта занимает в десять раз больше времени, чем должен, из-за бесконечных споров о приоритетах и функциях.

• У вас низкий индекс потребительской лояльности.

• Многие сотрудники предпочитают работать над побочными проектами, которые способствуют их увлечениям или карьерным интересам, а не над теми, которые способствуют росту компании.

• От вас ушла почти половина клиентской базы и ежегодно нужно привлекать на 50 % больше клиентов.

Когда я пришел в Meetup в октябре 2018 года, то столкнулся с каждым из этих пунктов.

Очень хотелось решить все проблемы разом. Этого и хотели от меня в WeWork. И огромных усилий стоило взять себя в руки и произвести первое впечатление. В начале своей карьеры я был торопыгой, и множество набитых шишек подтвердило поговорку: «Тише едешь, дальше будешь». Кроме того, справедлива и другая поговорка: «Поспешишь – людей насмешишь». А еще я был уверен, что если начну действовать решительно, как слон в посудной лавке, то потеряю уважение сотрудников, еще не получив даже шанса его заслужить. За девять месяцев после того, как Meetup была приобретена WeWork, на компанию обрушилась настоящая волна наёма сотрудников. В 2018 году компания наняла более 170 человек, имела 13 штатных рекрутеров и потратила более миллиона долларов на оплату поиска. Компания разрослась до 250 сотрудников, и мне нужно было завоевать как можно больше доверия среди них.

Так что я сосредоточился на самых насущных задачах и ключевых решениях, которые нужно было принять быстро. Первые тридцать дней руководства компанией похожи на шахматный дебют. Первые пять-шесть ходов определяют, как пойдет остальная игра, и это должны быть правильные ходы.

В первые тридцать дней вам, скорее всего, придется принимать столь же значимые решения.

Я познакомился с командой руководителей и, как раньше предупреждали WeWork и Скотт, увидел, что они не подходят. Если бы я поменял всё слишком быстро, то потерял бы доверие подчиненных. Но и работа с неэффективной командой привела бы к дальнейшему падению компании.

Нужно как можно быстрее привлечь управленцев, которым вы доверяете.

Я сказал WeWork, что необходимо, чтобы два человека, которым я верю, начали работать со мной сразу. Буквально с моего первого дня. WeWork были готовы заплатить и согласились. Когда два человека, с которыми я хотел работать, пришли на собеседование с руководителем отдела кадров Meetup, им просто вручили письма с предложением. Им не нужно было доказывать свою состоятельность. Я проработал с каждым по три года. Это говорило о них больше, чем 30-минутная беседа (или 26 дополнительных собеседований). И теперь, когда они проработали в Meetup три года, каждый может подтвердить, что они замечательные коллеги и выдающиеся руководители. В последующие месяцы я стал доверять десяткам других сотрудников Meetup, но только присутствие этих двоих сыграло огромную роль. Я всегда говорил, что если руководитель не приводит с собой своих старых коллег, то это плохой руководитель. За достойным руководителем всегда тянутся подчиненные, которые продолжат с ним работать, даже если он устроится в другое место. Например, когда я привел нашего нынешнего технического директора, в течение трех месяцев он нашел три-пять своих знакомых инженеров и привел их на работу в Meetup. Будьте быстры.

Затем я обратился к команде руководителей. Чтобы составить дальнейший план, я спросил руководителей WeWork, которые много контактировали с командой руководителей Meetup, кого бы они заменили, а кого оставили. Хорошая новость заключалась в том, что мы пришли к единому мнению. Плохая новость – в том, что из вице-президентов Meetup только один справлялся с обязанностями.

Как ни страшно было это слышать, я понимал и уважал это мнение, потому что, как я уже упоминал, однажды я сам дал подобный отзыв генеральному директору DoubleClick Кевину Райану.

Проблема заключалась в том, что Meetup – это бизнес, который уделяет большое внимание созданию сообщества, и Скотт создал глубокое, любящее и преданное сообщество сотрудников Meetup, которые заботились друг о друге и поддерживали так, как ни в одной другой компании, где я работал. Эта забота оказалась обоюдоострым мечом: культура в Meetup была замечательной, но она же создавала огромную проблему. Увольнение руководителей, которых сотрудники знали и любили, могло дать трещину в сообществе сотрудников Meetup, которая впоследствии разрушила бы всю экосистему. И ответственность за это лежала бы на мне. Отличный способ произвести первое впечатление, не правда ли?

Поясню, зачем понадобилось сменить руководство. Когда основатель собирает команду для работы, он ориентируется на то, чтобы они компенсировали его слабые стороны. Например, если основатель – человек больших идей, тогда он нанимает команду хороших исполнителей. Главная задача команды руководителей второго звена в том, чтобы компенсировать неспособность основателя справляться с какими-то задачами или заполнять его пробелы в знаниях. Когда сменяется основной руководитель, предыдущая команда уже не может быть полезна, поскольку у нового директора слабые и сильные стороны уже другие. Так получилось и у нас со Скоттом. В некоторых областях, где я слаб (например, в передаче долгосрочного видения), Скотт был талантливее меня. А я управлял людьми и операциями лучше, чем он. Так что люди, которые работали с ним, не подошли бы мне.

Еще руководство нужно было сменить из-за психологии лояльности. Менеджеры более преданны тому, кто нанял их. Когда в организацию приходит новый гендиректор (как я в Meetup), руководители будут постоянно сравнивать его с предшественником. И это нездоровая тенденция. Решения должны оцениваться в абсолютном смысле, без оглядки на сравнение. Часто изменения, которые предлагает новый лидер, оценивают предвзято. Также связь между сотрудниками, которых нанимает новый гендиректор, и «старичками» будет слабее. Мне нужно было сменить большинство членов команды руководителей. Но при этом всех уволить я не мог.

Перед началом работы я встретился со Скоттом, пригласив также операционного директора и вице-президента по работе с персоналом. Я попросил каждого из них составить ранжированный список всех членов управленческой команды. Я надеялся, что, если все трое назовут слабыми несколько лидеров, будет легче заменить именно их. К счастью, внизу каждого из списков было по два-три повторяющихся вице-президента и все трое согласились, что поддержат принятие быстрых мер в отношении этих людей.

Я хочу обратить внимание на такой подход к оценке сотрудников. Несколько раз я просил менеджеров составить списки с оценкой подчиненных, и, как правило, во всех из них наверху находились 20 % суперзвезд, затем следовали 30 % очень хороших сотрудников, а оставшиеся 50 считались сильными и выполняющими очень важную работу. При таком подходе происходит «инфляция оценок». Так что лучше так не делать. Я всегда прошу руководителя поставить оценки каждому из своей команды. После этого я спрашиваю, насколько критично будет, если два-три человека из конца списка уйдут. Обычно мне отвечают, что все останется по-прежнему. Так почему бы не попросить их уйти? Принудительное ранжирование редко используется в качестве формы обратной связи от руководителей, а зря. Для ясности при принудительном ранжировании берется список всех сотрудников, и им, в зависимости от того, насколько они оправдывают ожидания, ставится оценка. Очень важно следить, чтобы оценивалось именно соответствие ожиданиям, так сотрудники окажутся в равных условиях, вне зависимости от опыта. Ранжирование помогло мне сориентироваться в ситуации и принять несколько решений до того, как я вступил в должность. Даже если сотрудники способны выполнять свою работу, они могут не подходить компании. Будьте прагматичны.