Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 10)
В течение первого месяца двое из руководителей почти единогласно были признаны не подходящими для своей должности. Двое других подумали, что я, скорей всего, показательно переведу их на другую должность, и сами решили уйти. Еще двоих я уговорил уволиться. Через полгода ушли седьмой и восьмой. Еще через полгода на том же месте остался только технический директор. И тот вскоре тоже уволился. Звучит слишком резко, но так оно и было. В процессе я пытался сохранить баланс между моим желанием не оставлять в команде лишних людей, и ощущением сотрудников, что я полностью перестроил (некоторые бы сказали «разрушил») корпоративную культуру Meetup.
Вспомним, что писал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Сначала кто, потом что». Стратегия и ее реализация отходят на второй план, если не собрана правильная команда. Необходимо сосредоточиться на выборе основных подотчетных вам сотрудников, параллельно завоевывая доверие всех остальных. Эти два пункта часто противоречат друг другу, ведь кто будет доверять директору, который сам не доверяет перешедшим к нему в подчинение сотрудникам?
Здесь возникает следующая проблема: как завоевать доверие сотрудников.
У меня не было знакомых в компании, и я пришел не из цифрового гиганта вроде Airbnb (что незаслуженно, но неизбежно добавило бы мне авторитета).
Скотт Хейферман, основатель Meetup, сильно облегчил мне задачу. В компании он пользовался авторитетом, и, если бы он обрадовался тому, что меня взяли, немного его авторитета перешло бы мне. Вот что примерно он написал в рассылке всем сотрудникам компании:
«У нас новости! Мы нашли нужного человека, очень хорошего, и в полдень вы все с ним познакомитесь.
Нам прямо сейчас очень нужен человек, который одновременно:
Обладает систематическим подходом к ведению и расширению нашей клиентской базы и базы участников.
Обожает создавать дружные команды, любит людей.
Имеет опыт управления большой компанией и может привести независимую дочернюю компанию к успеху.
И это Дэвид. Когда вы пообщаетесь с ним, вам станет ясно, почему компании, которыми он управлял, добились таких успехов. Он точно знает, что он умеет, а что нет: он не разрабатывает софт и не занимается UI-дизайном. Он гений архитектуры управления и настроен методично направлять Meetup к росту активности и прибыли. Я привел его на Meetup Crawl, и он сразу понял, что нам по пути. Скоро вы сами увидите, насколько это порядочный, умный и сердечный человек.
Генеральный директор Meetup – это сложная и ответственная работа, так что я надеюсь, что вы примете Дэвида с теми высокими ожиданиями, которых заслуживает наша миссия, что терпеливо позволите ему учиться и с уважением отнесетесь к тому, зачем он здесь: Дэвид пришел, чтобы сделать нашу компанию успешнее. «Постоянно меняться» – это наш девиз, ведь без изменений ни один организм или организация не смогут существовать. Так что прошу вас открыться новому.
Мне это письмо так много сказало о Скотте, а не обо мне, что я включил его полный текст в приложение, чтобы вы могли взять его за образец, если вам понадобится представить своего преемника. Скотт – выдающийся основатель, который всегда относился по-человечески к каждому работнику в компании. Он никогда не забывал одно из главных правил сильного руководителя: будьте великодушны.
После того, как письмо было отправлено, я наметил и сам приложить усилия, чтобы влиться в коллектив. Я написал серию статей о своем подходе к руководству, чтобы сотрудники познакомились с ним до того, как начнется собственно работа. Я попросил руководителя отдела кадров Meetup разослать эти статьи всем сотрудникам сразу после того, как меня объявили генеральным директором. Затем я связался с новыми коллегами через LinkedIn. Многие высоко оценили эту информационную работу и назвали статьи захватывающей возможностью для нового подхода к руководству. Это позволило нам познакомиться еще до начала работы. Я попросил начальника отдела кадров организовать напитки для меня и всех сотрудников в конце моего первого дня работы, чтобы я мог узнать как можно больше людей лично. И последнее: я попросил главу отдела кадров организовать серию встреч с сотрудниками, где я бы их слушал. На каждой из них присутствовало не больше тридцати-сорока человек, так что за восемь раз я смог встретиться со всеми людьми в компании. Если встречаться в небольших группах, то получится пообщаться непосредственно. Будьте быстрыми.
Мне помог опыт участия в покупках других компаний, так что я отнесся к своему переводу так же, как компания, которую только что приобрели. После того, как 1–800-Flowers.com приобрела несколько компаний, я занимался отладкой рабочего процесса в новых условиях. Я участвовал в интервью с генеральным директором после того, как Duane Reade была приобретена частной инвестиционной компанией. А вот в смене генерального директора я до сих пор не участвовал, однако в моем опыте были другие ситуации значительных изменений в управлении. Я ориентировался на уроки и выводы, которые можно было извлечь из них, и в большинстве случаев это помогало. Работай во благо своих сотрудников.
Я очень оценил то, как Скотт подошел к вопросу передачи власти, но вопрос оставался открытым: какую роль он будет играть в дальнейшем и не помешает ли это привнести в компанию мое видение и мой подход к управлению?
«Наследие основателя» – одна из самых сложных задач, с которыми может столкнуться руководитель, но нужно провести четкую границу, чтобы начать создавать собственное наследие. К счастью, существует хороший способ решить, что можно оставить на потом, а что нужно изменить срочно. Всё, что влияет на каждодневную работу подчиненных, отложите. Всё, что их не очень интересует, нужно поменять быстро. К примеру, в первую очередь я решил, какие функции продукта оставить, а от каких избавиться, но почти год у меня ушел на то, чтобы изменить формулировки миссии, видения и ценностей компании.
Хотя я не был уверен, насколько основатель будет полезен для будущего нашей компании, я испытывал огромное уважение ко всему, чего добился Скотт. Meetup во многом был его детищем. Я считал, что крайне важно продолжать привлекать его к принятию решений, чтобы не потерять сердце и душу компании. Каждый руководитель должен приложить все усилия, чтобы держать основателя в курсе событий, даже если в этом больше духовного и целеполагающего смысла для компании. Основатель – единственный человек, который осведомлен обо всех критических решениях в истории компании, так что отказываться от его участия было бы опрометчиво. Будь великодушным.
Что это значит? К прошлому нужно относиться с уважением, потому что оно помогает принимать разумные решения и открывает возможности для быстрой реорганизации. Попутно я познакомился с несколькими хорошими приемами для директоров, которые приходят на смену основателю компании.
•
•
•
•
•
•
•