Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 12)
Хотя некоторые могут сказать, что лучше больше подумать о стратегии, я считаю, что на практике легче учиться. Нам нужно было учиться и совершенствовать наш дальнейший план. Поэтому чем раньше вы начнете действовать и извлекать уроки из этого, тем лучше.
Нельзя принимать решения изолированно, только руководством. Вы должны объяснить всем сотрудникам компании, что вы делаете и почему. Постарайтесь вовлечь сотрудников, а не принимать решение единолично. Работайте во благо своих сотрудников.
Наступило 29 октября. Мне нужно было выступить перед 250 людьми и произвести хорошее первое впечатление – это очень важно.
Сосредоточьтесь на своей философии управления, а не на том, какие изменения ждут компанию.
Я проделал огромную подготовительную работу перед тем, как приступить. Несколько дней я провел с ключевыми руководителями, нанял двух бывших коллег, которым доверял, выделил семь стратегических направлений развития, подготовился к встречам с сотрудниками и организовал приветственную вечеринку в первый же день. Сейчас настало время действовать.
В 10 утра состоялось собрание всех сотрудников, на котором меня познакомили с компанией. Я решил, что не буду говорить о плане развития и о том, какой я вижу компанию в будущем. Ведь я и сам пока не знал. Вместо этого я составил список из десяти самых важных для меня принципов управления. Я хотел сосредоточиться на создании корпоративной культуры. Вот мой список.
10. Эмоциональный интеллект важнее IQ
9. Прозрачность
8. Сосредоточенность
7. Доход
6. Ориентация на результат
5. Подотчетность
4. Поддержка разнообразия и инклюзивности
3. Приоритет аналитического мышления
2. Обучение
1. Поддержка и продвижение команды
Каждый из пунктов влиял на будущее Meetup. И о каждом из них я напоминал сотрудникам в ближайшие месяцы и годы.
Единственным спорным моментом оказался седьмой пункт – «Доход». В Meetup приходили не за деньгами. Такая цель, как увеличение выручки, воспринималась в коллективе негативно – это было дело «проклятых капиталистов». Meetup же стремился сделать мир лучше. Стало понятно, что в Meetup господствует образ мышления некоммерческой организации, в которой главная роль отводилась миссии компании, а прибыль как будто бы противоречила этому. Здесь не понимали, как сказал Арт Бухвальд о Гарри Трюдо, что не обязательно продаваться, чтобы хорошо продавать.
На самом деле, прибыль – это главный помощник в реализации миссии. В первый год работы я, наверное, раз сто повторил фразу: «Доходы питают нашу миссию». Некоторые сотрудники были настолько против извлечения выгоды, что считали мое внимание к финансовой стороне вопроса нездоровым. Многим другим я помог осознать важность доходов и понять, что чем больше у нас будет ресурсов, тем больше мы сможем вложить в обслуживание наших клиентов, а это улучшит его качество, что, в свою очередь, привлечет к нам больше людей и увеличит наш вклад в общее благосостояние.
Донести эту мысль было непросто. Очень непросто. Многие сотрудники просто хотели приятно проводить время на работе и слушать захватывающие истории о влиянии Meetup на сообщество, и их меньше всего интересовало построение устойчивой бизнес-модели. Они ушли из компании. Можно даже сказать, что повалили толпами. Первый раз я увидел такое. Люди начали публиковать на Glassdoor безжалостные отзывы о том, что новый генеральный директор заботится только о доходах и прибыли и уничтожает культуру компании. Нужно было стать очень толстокожим, чтобы принять, что половина сотрудников меня поддерживает, а другая половина ругает. Я знал, что мягко изменить культуру не получится, и что будет много жертв. Я просто надеялся, что не окажусь в их числе. Делайте то, что хорошо для бизнеса.
Интересно, что, когда мой рейтинг как гендиректора упал до нуля, появились доходы. Сначала в однозначных числах, потом в двузначных. Убытки компании, исчислявшиеся десятками миллионов, также начали заметно уменьшаться. Всё больше сотрудников уходило, но те, кто оставался, верили, что прибыль подпитывает нашу миссию.
Я не колебался, не шел на компромиссы, мне было комфортно стоять особняком, потому что я не сомневался в важности того, что мы делаем.
Лидеры гораздо чаще принимают неверные решения из-за слабости или необходимости капитулировать перед желаниями своей команды. Если лидер уверен в чем-то, действительно уверен, то он должен продвигать решение вперед. Всегда предоставляйте контекст и обоснование, но никогда не бойтесь принять решение, в правильности которого вы абсолютно уверены. Именно за это нам, руководителям, и платят. Не за демократичное управление. Нам платят за принятие решений. Будьте уверены в себе.
В целом за первые тридцать дней я принял много решений. Главные выводы, к которым я пришел, звучат так. Поначалу захочется сделать всё и сразу. Но остановитесь. Сбавьте обороты. Сфокусируйтесь на самых важных задачах.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.