Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 11)

• Сблизьтесь с основателем и поддерживайте его. Постарайтесь наладить отношения с основателем компании. Порой это тяжело, а иногда вообще невозможно. Но основатель – это сердце вашей компании, и он может принести пользу даже после отставки. Используйте это, чтобы достигнуть большего. Такие усилия всегда вознаграждаются, даже если добиться этого нелегко.

Я работал с десятками основателей и выделил несколько характерных для них черт.

Они склонны принимать решения, опираясь на интуицию, а не на данные. Причина лежит на поверхности: интуитивные решения привели их к успеху и помогли построить бизнес. Успех отучил их опираться на данные. Если вы новый директор, принимайте решения, основываясь на данных.

У основателей всегда есть «любимчики» – сотрудники и проекты, которых они холили и лелеяли годами, но сейчас они тормозят рост компании. Их преданность была очень важна для основателя. Они принимали его таким, каким он есть, и были преданны ему. Найдите их и удостоверьтесь, что они действительно полезны. Возможно, придется избавиться от сотрудников и проектов, которыми дорожил основатель, чтобы компания работала эффективнее. Делайте то, что полезно для бизнеса.

Зачастую основатели менее организованны и менее внимательны к процедурам и вопросам, касающимся денег. Эти три качества способствуют успеху компании в первые годы ее существования, но со временем начинают ей мешать. Новый руководитель должен больше уделять внимания процессам, доходу и прибыли, отслеживая улучшение продукта и потребительского опыта.

Хотя обобщения могут быть опасны, новый директор должен выявить системные сбои в ДНК компании и устранить их.

Я последовал совету Джима Коллинза и сперва ответил на вопрос «кто?», теперь я мог заняться вопросом «что?», а именно – нашей стратегией и ее реализацией.

В ближайшие 12 месяцев Meetup должна была потерять $ 20 млн.

Перед началом работы я попросил копию финансовых отчетов Meetup. Сказать, что я удивился, – не сказать ничего. Я никогда не видел таких ужасных показателей для компании подобного размера. У нее не было роста доходов. Она скатилась от нулевой прибыли к убыткам в десятки миллионов долларов. Отток клиентов поражал своим объемом и скоростью. Это был какой-то кошмар. Удивляйся только тому, что тебя еще что-то способно удивить.

Кроме того, под руководством WeWork компания начала массово нанимать сотрудников, и по сравнению с предыдущим годом их число увеличилось более чем в два раза. Большинство компаний устанавливают ключевые показатели, связанные с улучшением пользовательского опыта, увеличением количества новых подписчиков и так далее. Одним из ключевых показателей Meetup было повышение целевых показателей найма. WeWork буквально поставила перед собой цель нанять как можно больше людей и продолжать увеличивать убытки компании. Чем эти сотрудники занимались – неважно; давайте просто увеличим штат! Это поразительно! В компании не хватало отдела маркетинга, но в отделе кадров каким-то образом работало двадцать человек. Meetup оказалась компанией, главным приоритетом которой, похоже, было обслуживание самой себя. На предстоящую праздничную вечеринку было потрачено более $ 100 000, повсюду стояла кокосовая вода за $ 4, каждый четверг вечером на крыше устраивались летние вечеринки, а сотрудники могли записывать в рабочие расходы товары, которые не имели абсолютно никакого отношения к работе (велосипедные шлемы, уроки пения и тому подобное). Очевидно, что, если я хотел обеспечить компании самоокупаемость, мне надо было стать тем самым Гринчем, который украдет развлечения сотрудников. Какая удача. Задача лидера – добиться верного равновесия между интересами компании, клиентов и сотрудников. Единого рецепта здесь нет, но Meetup сильно зациклилась на том, что лучше для сотрудников, и недооценила то, что нужно было сделать, чтобы стать эффективной и устойчивой компанией.

Задача усугублялась тем, что WeWork, похоже, совсем не беспокоилась о потерях – и тому были свои причины. Кого волнует убыток в $ 20 млн, когда материнская компания теряет $ 3 млрд? Это даже не погрешность округления. WeWork интересовало только то, как увеличить доходы Meetup в сотни раз, и они ожидали, что я стану волшебником, который это сделает. Однако я достаточно поработал в бизнесе и мне уже приходилось совершать ошибки, связанные с ростом убытков, так что я не стал верить WeWork в том, что убытки не важны. Я считал, что наши потери чрезвычайно важны и что, если я не займусь ими быстро, Meetup окажется в серьезной беде.

Руководителю важно понять, в какой момент ситуация становится нестабильной, и быстро с этим разобраться. В моем случае речь не шла о том, будет ли WeWork в итоге беспокоиться о потерях Meetup. Я знал, что будет, даже если поклянется, что ее это не волнует. Это вопрос времени. Кроме того, я понимал, что сосредоточенность на бесконечном найме и развлечении сотрудников отвлекают от создания хорошего продукта. Компания двигалась с улиточьей скоростью, потому что слишком со многими нужно было согласовывать идеи, слишком многие участвовали в принятии решений, слишком многих можно было задеть тем, что с ними не посоветовались в первую очередь. Слишком много было ориентировано на сотрудников!

Для человека, который начал работать в отделе кадров еще в колледже, ситуация была невероятно сложной. Я глубоко верил в расширение прав и возможностей сотрудников. В Investopedia причиной нашего успеха была глубокая мотивация сотрудников в создании компании. Я считал, что ориентированность на сотрудников – это как шоколад: никогда не бывает слишком много.

Тем не менее, одно из самых важных действий, которое может предпринять лидер, помимо формирования вокруг себя правильной команды руководителей, – это обеспечить правильное распределение ресурсов компании. Большинство сотрудников должны быть сосредоточены на создании отличного продукта и его продаже. А связующих звеньев, которые облегчают коммуникацию между людьми, должно быть немного. Посредники не создают ценностей и чаще всего прикрывают чужие недостатки. Лучше нанять людей с хорошими навыками общения и вообще не держать никаких медиаторов. Компания слишком часто тратила деньги на компенсацию некоторых слабостей своих сотрудников, а не на увеличение рентабельности инвестиций. Другие должности создавались по требованию WeWork и тоже никак не улучшали продукт. И с тем, и с другим нужно было завязывать.

Кроме того, в тех направлениях, которые действительно требовалось развивать, были огромные пробелы. Мне следовало избавиться от лишних проектов и людей, чтобы обеспечить правильное распределение ресурсов. Я знал, что это с этим придется возиться долго, поэтому нужно было приступить к решению этой проблемы сразу, то есть с самого первого дня.

Мне нужно было разработать стратегию развития для компании. Если не разобраться с этим быстро, сотрудники будут нетерпеливы и взвинчены. WeWork наняла меня, чтобы я повел компанию в новом направлении. Должен ли я с лету предложить план (скорее всего, ошибочный) или подождать и вникнуть в детали?

Я сообщил WeWork, что, хотя мой первый день в офисе назначен на 29 октября 2018 года, я тайком начну неделей раньше, чтобы к этому первому дню подготовиться. Мне нужно было встретиться с ключевыми руководителями, чтобы узнать о проблемах компании и проработать процесс (не план, а именно процесс), который позволил бы почувствовать сотрудникам причастность к стратегии компании. Для меня было важнее, чтобы наши сотрудники чувствовали себя уполномоченными и мотивированными, чем чтобы мы разработали «правильную стратегию». Я знал, что на выработку правильного направления развития компании уйдет год и что ни WeWork, ни наши сотрудники не согласятся с такими сроками. Мне нужен был запасной план, который бы устроил все стороны. Может быть, нам повезет, и все будет правильно, но, скорее всего, нет. (Примечание. Так и оказалось. Мы были в корне неправы. Но это привело нас к правильной стратегии полтора года спустя.) Ничего не делать – тоже решение, но неправильное. Всю неделю я провел в обсуждении проблем компании с руководителями Meetup. Я хотел не искать решение в одиночку, а задействовать весь наш коллективный разум. Вместе мы выделили семь направлений, по каждому из которых работала группа из 8–12 сотрудников. Ниже перечислены эти направления.

1. Привлечение организаторов

2. Привлечение участников

3. Удержание организаторов

4. Разработка новой бизнес-модели

5. Создание бренда

6. Улучшение сотрудничества

7. Выделение основных приоритетов

В первые две недели рабочие группы собирались каждый день. Каждая группа предлагала свое решение. Я не стал сам разрабатывать стратегию в одиночку и получил бесценную возможность добраться до «священных коров» – укоренившихся в Meetup неэффективных практик, чтобы покончить с ними и расчистить пространство для работы. Более того, сотрудники сами напрямую заявили о своем желании избавиться от таких элементов.

Например, одна группа так прокомментировала работу компании: «Мы слишком распыляемся. Нам следует сократить количество направлений и сосредоточиться на важном». В Meetup были команды из десятков людей, работавших над проектами, которые ни к чему не приводили. Предыдущий генеральный директор не смог закрыть эти проекты, и почти каждому сотруднику было очевидно, что нет смысла продолжать тратить время и энергию на три направления деятельности компании: (1) новое приложение Meetup Now, (2) использование офисных площадей WeWork в соответствии с потребностями организаторов Meetup (изначальная цель приобретения!) и (3) масштабные мероприятия по знакомству организаторов друг с другом (обходившиеся нам в миллионы долларов). Рабочая группа рекомендовала избавиться от них всех. В этих трех проектах была задействована пятая часть сотрудников компании. Предложи я такое решение, все колебались бы еще очень долго, возможно, месяцами. Решение одного человека не получило бы такой быстрой поддержки. Однако из-за того, что это порекомендовали сами сотрудники из рабочей группы, мы относительно быстро приняли решение свернуть бессмысленные проекты, поддерживавшиеся годами. Каждая группа проявила активность, и мы вместе определили приоритеты для развития компании в последующие недели и месяцы. И по сей день я слышу от сотрудников, согласившихся участвовать в этих группах, что они с благодарностью вспоминают те дни и считают такой опыт бесценным. Эта схема так хорошо сработала, что я еще много раз набирал рабочие группы, в том числе и для того, чтобы выйти из кризиса пандемии.