Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 6)
Мне шел тридцатый год, и меня наняли на должность вице-президента 1–800-Flowers.com. А уже в тридцать два года я получил повышение до старшего вице-президента. К тридцати пяти меня пригласили возглавить отделение Everyday Health, а к тридцати восьми я стал президентом Seeking Alpha. И вот, когда мне исполнилось сорок, я осуществил свое главное карьерное стремление и стал, наконец, генеральным директором компании Investopedia.
И куда же мне было стремиться теперь? Двадцать лет я строил свою карьеру. В дальнейшем я буду стремиться построить карьеру и своим сотрудникам. Сам работай во благо своих сотрудников, и они будут стараться для тебя.
Именно поэтому мне и хотелось стать генеральным директором – чтобы глубоко влиять на все процессы в организации. Генеральный директор выстраивает культуру компании. Именно эта культура предопределяет ее дальнейший взлет или падение. Еще в самом начале своей работы в кадрах я поклялся самому себе, что освою все лучшие практики и выстрою такую корпоративную культуру, в которой мечтал оказаться бы любой сотрудник. И у нас получилось.
Мы этого достигли все вместе, наша команда, каждый участник которой горел идеей создать самый масштабный сайт по финансовому обучению.
Все сотрудники Investopedia обожали свою работу. В течение трех лет ежегодный процент удержания сотрудников на работе у нас равнялся 90, и мы попали в рейтинг
В результате за три года компания с нулевой прибылью, штат которой состоял из 26 сотрудников, выросла до компании с тройной прибылью и штатом из 150 сотрудников. Мы чувствовали себя непобедимыми, хотя нам стоило понять, что именно тогда мы стали наиболее уязвимы.
И вот тут я перестал быть генеральным директором.
Нас заметили в материнской компании, IAC, которой на тот момент как раз потребовалось консолидировать свой бизнес. Мне позвонили и попросили встретиться с главой издательской группы, а затем сообщили, что нашу компанию купила Dotdash – родственная компания в портфеле IAC. Они заплатили значительную сумму, превышающую оценку Investopedia на момент моего начала работы там, с гораздо более высоким соотношением «цена – прибыль», чем то, с которым нас купила IAC. Круто.
Никакой тебе предварительной проверки. Никакого информирования руководителя о возможном смещении. Я просто был поставлен перед фактом и должен был поставить перед фактом своих сотрудников на следующий день.
Даже горе от смерти близких или шок от ужасающих мировых катастроф не мог сравниться с эффектом, который возымела на меня та беседа. Я буквально впал в ступор. Я вложил в эту компанию все свое сердце и душу. Мы преуспели по всем направлениям, и вот… меня просто вышвырнули. Силы покинули меня, и я не мог представить себя ни на каком другом месте. Я потребовал выходное пособие, и мне его предоставили, но это никак не компенсировало то чувство потери, которое я испытывал.
Это был большой урок для меня. Я понял, что любая работа – это просто работа. Нужно делать все возможное ради успеха, но стоит и подготовиться к тому, что уходить нелегко. Еще я понял, что хорошая работа является вознаграждением сама по себе. Работа директора не про твой успех, а про успех твоих сотрудников, про влияние на людей, работающих на тебя. Как отметил Уэйн Дайер, гуру самопомощи и автор более тридцати книг: «Когда танцуешь, цель не в том, чтобы занять определенное место на полу, а в том, чтобы испытать радость от самого танца». Я понял еще: все что угодно может случиться когда угодно и удивляться стоит лишь тому, что тебя вообще еще можно удивить. Это знание очень мне пригодилось, когда пришлось выживать в процессе продажи Meetup компанией WeWork – полугодовой езды по американским горкам.
Я не предвидел продажу, своими же руками создав для нее идеальные условия, и это стало моей большой, но, к несчастью, не единственной ошибкой.
Я допустил массу ошибок, из-за которых миллионы долларов, если не десятки миллионов, были потеряны, а сотни сотрудников уволены. Я этого не стыжусь и этим не горжусь: мои ошибки были в большинстве своем следствием неуверенности в себе, неопытности или неадекватного целеполагания. Довольно часто они усугублялись более масштабными изменениями во всей отрасли, но первопричиной этих неудач стали исключительно мои действия. Я хотел бы рассказать вам о некоторых из них, поскольку из этих неудач я извлек гораздо больше пользы, чем принесли мне мои успехи, и надеюсь, что читателю тоже будет полезен такой анализ.
Одной такой ошибкой было упомянутое масштабирование бизнеса ради личной выгоды, а не в соответствии с требованиями рынка. Нередко стимулом для руководителя становится совсем не то, что стимулирует развитие компании. И руководителям очень важно осознавать такие риски. Компания может быть заинтересована в росте и расширении, в то время как руководитель просто хочет сохранить свое место – это сделает его слишком пассивным и опасливым, но такие качества не приводят к росту компаний. Или, наоборот, когда я в Duane Reade был настроен на бурный карьерный рост, увеличение объемов бизнеса и руководство большим штатом, сама компания была скорее заинтересована в минимизации рисков. Я же стремился к преумножению опыта. Часто именно руководитель, а не компания, добивается своего. Компания же «спохватывается» и наверстывает упущенное только годы спустя.
Я провалился в качестве директора Everyday Health именно по этой причине. Еще более непростительным было мое нежелание учиться на своих ошибках, допущенных в работе с Duane Reade. В Everyday Health меня наняли развивать новое направление – подключить местных врачей к своей сети, насчитывающей 30 млн пользователей, интересующихся здоровьем. Если бы я попытался начать этот бизнес с нуля, ушло бы много лет, прежде чем он начал бы приносить значимую прибыль. Единственной дорогой к успеху и сохранению рабочего места для меня оставалось приобретение какой-нибудь компании. Я энергично добивался сделки, и мы за нее переплатили. Мое приобретение принесло Everyday Health убытки в размере $ 10 млн – именно с такой разницей они избавились от него несколькими годами спустя. Еще я нанял 150 человек, а позднее меня попросили сократить штат до 50, потому что компания решила стать открытым акционерным обществом. Когда я внес свое имя в список, меня впервые уволили, вполне заслуженно.
Другой большой провал случился со мной на должности генерального директора Investopedia. Я вообразил себя неуязвимым, положившись на рост и успех нашего бизнеса. Мне очень хотелось создать в компании культуру веселого и непринужденного общения, поэтому три года каждую неделю я организовывал сумасшедшие эстафеты для сотрудников. Можете представить себе любые глупые соревнования в летнем лагере, корпоративный отдых на выезде или видео из YouTube, и вы не ошибетесь. Поедание бургеров на скорость, квесты по поиску предметов, соревнования, кто дольше простоит в планке, – мы перепробовали все. Мы предавались этим забавам раз в неделю, примерно по пятнадцать минут. Участие было полностью добровольным, никого никогда не принуждали. И все равно нескольким сотрудникам эти игры не нравились. Оглядываясь назад, я понимаю, что им стало некомфортно от сложившейся атмосферы студенческого братства-сестринства. Плохо, когда людям некомфортно на работе. Работодателю следует создавать инклюзивное и безопасное пространство, в котором каждый может без опаски быть самим собой. Я слишком настойчиво продвигал это мое «веселье», игнорируя неудобство для сотрудников, которым такой стиль общения казался неподходящим. Руководителю необходимо помнить: пытаясь создать расслабленную атмосферу на рабочем месте, знай меру и позаботься о том, чтобы все могли чувствовать себя в своей тарелке, абсолютно все.
Все руководители полагаются на свой собственный набор инструментов, который является продуктом их профессионального и личного опыта.
Будучи генеральным директором Meetup, я вновь и вновь показывал, какие уроки вынес из своего опыта до прихода в Meetup. Мне часто даже не приходилось долго раздумывать над решением. Например, когда я дал свое согласие на работу в компании или когда компанию продавали. Эти решения стали результатом сорока пяти лет, прожитых мной к тому моменту. Итак, вот мой собственный инструмент для принятия решений – к этой схеме мы будем возвращаться в дальнейшем, потому что она работает, и мне было важно сделать ее каркасом для моей книги. Это основные принципы принятия оптимальных решений.
• Будь великодушным.
• Будь уверенным в себе.
• Будь предприимчивым.
• Расширяй спектр возможностей.
• Ориентируйся на долгую перспективу.
• Будь честным.
• Будь быстрым.
• Будь прагматичным.