Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 5)

Мне точно было что сказать о двоих, но уместно ли разносить кого-то, уходя из компании, буквально на пороге? Такой поступок представлялся мне злым. Как это может сказаться на отношении Кевина ко мне? Он был не совсем прав, кое-что важное я еще мог потерять – мою репутацию. Однако он задал мне вопрос, и мы доверяли друг другу, так что я решил проявить честность, пусть даже это прозвучит резко. Старайтесь жить по принципу, который Джек Стэк описал в своей книге «Большая игра в бизнес»: «Ваша компания должна уподобиться аквариуму – каждый должен видеть, что там происходит».

Так вот, я рассказал ему, что пара руководителей высшего звена позволяет себе пренебрежительно высказываться о нем при своих подчиненных. Это вносило раздор и создавало дисфункцию в управлении, поэтому, честно говоря, мне было наплевать, насколько хорошими руководителями они считались, – им было не место в компании.

К концу недели они были уволены.

Это научило меня тому, насколько важна честная оценка. Хорошо, когда руководители встречаются с уходящими сотрудниками и, если те заслуживают доверия, просят их поделиться честным мнением. Всем следовало бы так поступать. Нельзя не отметить, однако, что если бы руководители делали так почаще, то, возможно, и уходили бы от них сотрудники реже. А еще я понял, что ты можешь оказывать влияние на процессы, даже не занимая никакой особо важной должности.

Учеба в Wharton тоже оказалась весьма полезной, но немного не по той причине, почему ее ценят другие студенты. Я вообще ничего не знал о бизнесе, и мне хотелось узнать все, что касалось торговли. Навыки общения я уже получил на практике, поэтому в школе сосредоточился на освоении профессиональной части: маркетинга, финансов и количественного анализа. В 2003 году я заканчивал Wharton, но, в отличие от большинства своих однокурсников, не собирался посвящать себя работе в консалтинге или финансах. А что касается самых важных в моей жизни уроков, их я получил от своих наставников. В итоге я решил, что сам хочу стать руководителем компании, поэтому идеальным местом для меня стала бы позиция личного помощника генерального директора под непосредственным его руководством. Возможно, вы не слышали о такой должности. У многих директоров нет такого помощника. Не такого помощника, который составляет расписание директора и бронирует рейсы, а такого, который бы работал над стратегически важными проектами, построил бы доверительные отношения с директором и каждый день мог бы напрямую перенимать опыт руководителя. Таким помощником я хотел стать.

Основная трудность заключалась в том, что такой должности не имелось в 99 % компаний. Для того, чтобы устроиться на нее, мне предстояло сначала убедить компанию создать такую роль. Мне нужно было изобрести и применить какую-нибудь нестандартную стратегию. Я наметил для себя пятьдесят компаний. Нашел базу данных с контактами тридцати директоров этих компаний. Я проанализировал адреса электронной почты каждой компании и прикинул, как могут выглядеть адреса: dsiegel@ или david.siegel@ и т. д., а затем я использовал функцию слияния в Excel, чтобы создать две тысячи версий адресов электронной почты высших руководителей каждой из пятидесяти компаний. Моей целью было пробить адреса директоров, перебрав множество вариантов, и добиться того, чтобы мое письмо попало прямиком к руководителям.

То есть я снова выбрал количественный подход, а не качественный. За один только вечер в марте я разослал все 2000 сообщений – надо быть очень быстрым, когда тебе нужно выяснить, что работает, а что нет. Мне в конце концов удалось установить личный контакт как минимум с десятью из этих генеральных директоров. Среди прочих это были Кен Ченалт, генеральный директор American Express; Дэвид Стерн, комиссионер Национальной баскетбольной ассоциации (NBA); Дэвид Нилман, генеральный директор JetBlue; и Джим Маккан, генеральный директор 1–800-Flowers.com. Благодаря этой своеобразной осаде компаний, которую я предпринял, мне удалось получить свою первую после бизнес-школы работу. Именно такую, как я хотел: я стал непосредственным помощником генерального директора и управлял развитием бизнеса в Duane Reade, а после этого я заступил на должность руководителя в 1–800-Flowers.com.

Поначалу, впрочем, стратегия показала себя провальной.

Ни одна компания не желала нанимать меня в качестве помощника руководителя. Компания Boston Consulting Group (BCG) предложила мне работу в качестве «старшего консультанта», стандартное название должности после окончания бизнес-школы. Мне сообщили, что дата начала работы перенесена на январь 2004 года. Шел май 2003 года. Я заканчивал бизнес-школу. У меня было $ 100 000 долгов. Мне назначили дату начала работы через восемь месяцев и сказали, что до этого я могу насладиться свободным временем, например, путешествовать. Звучит здорово – ну разве что мне надо было чем-то кормить ребенка.

Я решил действовать, даже если бы это шло вразрез с моим изначальным решением, и принял приглашение BCG. Мне следовало умерить гонор и быть более благодарным судьбе. BCG входила в «большую тройку» элитных консалтинговых фирм, и почти каждый студент MBA мечтал бы там работать. Тем не менее, ради благополучия своей семьи я решил, что мне необходимо проявить прагматизм.

Это был шаг в сторону от намеченного пути, но я все равно старался не терять этот путь из виду. Так, мне удалось уговорить генерального директора Duane Reade взять меня на оплачиваемую шестимесячную стажировку. В конце этих шести месяцев компания попросила меня остаться, вместо того чтобы уходить в BCG. Я не раздумывая согласился, а затем позвонил партнеру BCG и сказал ему, что отзываю свою кандидатуру.

Он разбушевался и закричал в трубку: «Это большая ошибка! Кто вообще отказывается от работы в BCG?! Забудьте о консалтинге после такого!» «Ну и ладно», – захотелось ответить мне.

Потом он немного остыл и поинтересовался, чем я намерен заниматься вместо этого, на что я ответил: «Я буду управлять развитием бизнеса в Duane Reade». Последовала долгая пауза, после которой он спросил: «Возможно, вы захотите загладить свою вину и порекомендуете нас в качестве консультантов?» Будь он полюбезнее, мог бы получить нового клиента в моем лице.

Этот случай с BCG научил меня ставить свои интересы выше интересов компании. Я выбирал то, что соответствовало моим потребностям, поэтому сначала согласился, а потом отверг их приглашение. В Duane Reade меня поджидала такая же дилемма.

У Duane Reade была давняя проблема с потребителями: людям было неприятно стоять в очереди в аптеке, сдавать рецепт, а потом ждать или даже возвращаться в другой день, чтобы забрать лекарство. Поэтому мы с генеральным директором разработали новую систему, которую назвали Duane Reade Express. Она напоминала компьютерный терминал по продаже билетов в аэропорту. С помощью только что появившейся тогда технологии видеоконференций люди могли связаться с фармацевтом и отсканировать свой рецепт, а затем получить лекарство на дом или сразу же забрать его в любой аптеке Duane Reade. Я собрал команду продавцов, техподдержки и технологов, чтобы создать такие терминалы и разместить их во врачебных кабинетах, домах престарелых, головных офисах компаний и больницах. Мы устанавливали наши автоматы бесплатно и наблюдали, как растет количество рецептов, получаемых в каждом из них.

Хотя на пике своего развития терминалы обрабатывали тысячи рецептов в неделю, технология была слишком ранней, чтобы получить широкое распространение среди потребителей, автомат часто ломался. Кроме того, производство и запуск этих терминалов в Нью-Йорке, где мы основали и внедряли нашу сеть, обходились компании слишком дорого.

Если бы система не заработала, то, скорее всего, меня попросили бы с этой работы, поэтому, вне зависимости от качества технологии, я был заинтересован в успехе.

Хотя наш проект страдал множеством технических проблем и сам бизнес-процесс вызывал вопросы, я дал старт агрессивному и продолжительному расширению, убеждая себя, что большие объемы нивелируют наши затраты и повысят эффективность. (Примечание. Такое редко срабатывает, в чем очень быстро убеждаются все стартапы, решающие пойти на преждевременное расширение.) Следовало притормозить и больше вложиться в доработку технологии, а не расширяться, и мы преуспели бы, но я поддался эгоизму и выбрал путь наименьшего сопротивления, вместо того чтобы проявить честность перед самим собой, посмотреть в лицо фактам и поступать так, как было бы правильно для бизнеса. Когда пришел новый генеральный директор, он решил прекратить всякое расширение, а я решил быстро найти другую работу. Это была моя ошибка – предпочесть объемы качеству.

К счастью, работа моей мечты уже ждала меня за поворотом.

Одноклассник в Уортонской школе сообщил мне, что 1–800-Flowers.com опубликовали вакансию для выпускников. Название вакансии было «Помощник генерального директора», а ее описание полностью соответствовало той должности, в необходимости создания которой я пытался убедить их руководителя три года назад. Это меня шокировало, и я тут же написал ему: «Вы меня, вероятно, не помните, но несколько лет назад я пытался наняться к вам помощником. Если это случайно послужило поводом к созданию данной вакансии, буду рад претендовать на это место». Он ответил мне в пяти словах: «Я именно вас и разыскивал». Я прочитал его ответ примерно так: «Тебя-то мне и надо, я это сразу понял!» Тот вечер 2003 года, в который я разослал тысячи писем директорам, оправдал себя.