Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 4)
Получается, это был лучший вариант подготовки к должности генерального директора. Мало в чем я разбираюсь хорошо. Каждый из подчиненных мне специалистов гораздо лучше разбирается в своей области. Моя же задача – докопаться до междисциплинарной причины наших трудностей. Например, если у нас трудности с продажами, эта трудность лежит не только в области продаж. Вероятно, есть какие-то вопросы к продукции, затруднения в области маркетинга или общая проблема с мотивацией в компании. Если продукция не устраивает конечного потребителя, дело может быть не только в качестве самого продукта, но и в наших промахах с определением целевой аудитории, разработкой, конечной сборкой и подачей товара. Ничто не лежит в одной плоскости. Как я узнал в первые годы работы, понимание чужих точек зрения позволяет руководителю увидеть все множество причин, которыми обусловлены проблемы компании, и принимать решения с оглядкой на всю организацию, а не с позиции конкретной должности.
Пробуйте не один вариант выйти из положения за раз, а сотню одновременно. Отсейте нерабочие варианты и оставьте то, что сработало. Расширяйте спектр возможностей. Вот увидите, работа пойдет гораздо успешнее. Нас приучили считать, что важно быть отличным специалистом в своей области. В книге Дэвида Эпштейна «Обманутые опытом. Почему широкий кругозор стал важнее глубокой специализации в одной профессии» (англ.
Разнообразный, иногда непредсказуемый, опыт работы развивает наши способности больше, чем сосредоточенное и постоянное оттачивание одного и того же навыка. Большое количество возможностей, конечно же, таит в себе и определенные опасности: можно заблудиться среди них и потерять все, не сумев выбрать ничего. Такой паралич воли может распространиться на все сферы личной и профессиональной жизни. Мне помогало напоминать себе о долгосрочной перспективе. Ведь любое решение – это не только сиюминутная задача. Оно должно помочь преодолеть другие сложности, которые встретятся на пути к более крупной цели, или хотя бы подготовить к их преодолению.
Например, я не был уверен, что после колледжа хочу работать в консалтинге, поэтому решил получить как можно больше предложений по работе. И поскольку я уже работал в кадровой консалтинговой фирме, лучшим способом получить приглашения было отправить резюме в другие консалтинговые фирмы.
Такая стратегия принесла мне еще четыре предложения. Три из них были из больших организаций с именем, где меня ждала стабильная и предсказуемая карьера. Четвертое же прислала Brecker&Merryman, компания со штатом в сорок человек, которая никогда прежде не нанимала вчерашнего выпускника колледжа, но пообещала мне тот же опыт, который должны были получить три человека со степенью MBA, которых они тоже пригласили. Я, не раздумывая, согласился, потому что моей целью была не работа. Мне нужно было получить опыт, чтобы решить, хотел ли я оставаться в этой профессии.
Моим крупнейшим клиентом стала компания DoubleClick, одна из первых интернет-компаний в Нью-Йорке. Акции DoubleClick выросли более чем на 500 % по сравнению с предыдущим годом, и компания находилась на пике раздувания «интернет-пузыря». В Brecker&Merryman не было иерархии, и, как мне и было обещано, я получил доступ к контактам с руководством компании, а не сидел, как большинство двадцатитрехлетних аналитиков, где-то в подсобке, ваяя презентации в PowerPoint. Мне удалось быстро подружиться с генеральным директором DoubleClick Кевином Райаном.
Он как раз активно нанимал новых сотрудников и поинтересовался, сколько я зарабатываю. Когда он понял, что может платить мне почти вдвое больше моей нынешней зарплаты, но это будет только половина той суммы, которую моя консалтинговая фирма берет с клиентов за мои услуги, он тут же предложил мне только что созданную должность партнера по персоналу в DoubleClick. Мне повезло, что я лично подружился с Кевином, когда консультировал его компанию DoubleClick, ведь именно эта дружба открыла передо мной новые перспективы. А это стало возможным, в свою очередь, только потому что я специально выбрал консалтинговую фирму, которая отдает предпочтение прямым контактам с клиентами, а не работу с большими брендами. Я с радостью принял его предложение, хотя понятия не имел, что мне предстоит делать. Но я точно знал, что у меня будет классный опыт.
Многие только мечтали о работе в DoubleClick. Я поверить не мог, что в мои 24 года мне поручили руководить коллективом в одной из самых влиятельных компаний в едва формирующейся интернет-индустрии. А потом пузырь лопнул, и я остался ни с чем, а моя накопительная часть пенсии вся была в акциях DoubleClick. Мне пришлось запастись попкорном и пронаблюдать, как мои пенсионные сбережения потеряли 80 % стоимости.
И это было только начало кошмара. Я был партнером по персоналу, так что меня попросили уволить тридцать сотрудников за один день – это была часть общего сокращения штата на двести пятьдесят человек. И в моем подразделении заниматься этим должен был лично я.
Но я ведь за тем и устраивался на работу. Ради опыта. Меньше процента руководителей имеют опыт работы в кадровом отделе, хотя он мог бы им сильно пригодиться. Энн Малкахи, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании Xerox, и Джефф Бродски, вице-председатель совета директоров Morgan Stanley, относятся к очень небольшому проценту людей, которые прошли путь от отдела кадров до руководителя своей организации. Однажды Кевин Райан мне сказал: «Мы с тобой делаем похожую работу. Наша задача – нанять на работу лучших специалистов, наладить хороший рабочий процесс и создать сплоченную команду».
Мой опыт работы кадровиком заложил основу моих представлений о том, как я хочу руководить компанией и формировать ее культуру – исходя из принципов человечности. Особенно мне это помогло в трудный момент, двадцать лет спустя, когда мне пришлось увольнять людей из Meetup. Тот опыт обогатил меня необходимыми знаниями. И я понял, что не хочу быть консультантом. Мне хотелось больше действия, засучить рукава и работать, а не множить бессмысленные бумаги в скоросшивателях и никому не нужные презентации в PowerPoint. По той же причине я не хотел оставаться в отделе кадров. Кадровики обычно фокусируются на внутренних процессах, мало соприкасаясь с клиентами, продукцией, маркетингом или продажами. Мне нужно было двигаться дальше и нарабатывать навыки, необходимые мне для моей долгосрочной цели: я решил стать генеральным директором. В то время у меня было лишь два пути: должность в продажах DoubleClick или место в школе бизнеса Wharton. Решение далось мне нелегко. Должность в продажах обеспечила бы меня постоянной зарплатой и страховкой, что было выше средней зарплаты, на которую я мог бы рассчитывать как выпускник программы MBA в Wharton. У меня недавно родился ребенок, и жена планировала уйти с работы и сидеть с нашим сыном.
Я обратился за советом к Дэвиду Розенблатту. Дэвид был генеральным менеджером в одном из подразделений DoubleClick, а я тогда был партнером по работе с кадрами. Мы вместе работали, стараясь разработать максимально человекоориентированные стратегии. Дэвид учился в бизнес-школе и советовал мне тоже поступить в Wharton, поскольку со временем их диплом принес бы мне больше прибыли, чем краткосрочная высокая зарплата.
Я прислушался к совету Дэвида и решил концентрироваться на долгосрочной цели. С этой информацией я пришел к своей жене Пенн. Вместо двух зарплат на двоих мы перешли на существование без зарплаты втроем, на целых два года. Мне пришлось набрать кредитов более чем на $ 100 000, но я всегда верил, что благодаря моей инициативности и уверенности в себе наши дела обязательно наладятся.
В итоге Дэвид оказался совершенно прав. То свое решение я вспоминаю с благодарностью. Я еще не раз приходил к нему за советом. А точнее, за всю мою карьеру у меня было десять поводов прийти за советом к Дэвиду – его мнению я всегда доверял. Сейчас он входит в совет директоров Twitter[2] и IAC, а также является генеральным директором 1stDibs. Для меня же он в первую очередь друг, наставник и просто выдающийся человек. Сам того не заметив, я начал собирать собственную «команду» советников, которая не раз впоследствии сыграет решающую роль в моей карьере. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», всегда особенно подчеркивал, как важно собрать такую «команду». Он пишет: «Вам важно собрать вокруг себя «команду» из разумных опытных людей и в нужный момент обращаться к ним за советом. Это важный этап вашего становления. Этот круг советников будет в дальнейшем формировать ваше мировоззрение и помогать вам стать тем, кем вы желаете быть». У каждого должен быть такой круг.
Я уже был готов уйти из DoubleClick, но компания еще не была готова отпустить меня. Перед моим уходом генеральный директор Кевин Райан заставил меня принять решение, которое преподаст мне второй важнейший урок в моей карьере. Во время нашей заключительной встречи он сказал: «Ну что, тебе уже нечего терять, ты уходишь на следующей неделе. Я хочу услышать твое честное мнение по поводу нашей команды руководителей».