Дэвид Сигел – Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес (страница 2)
Ребекка: Вы кто?
Дэвид: Я новый генеральный директор Meetup.
Ребекка: Что такое Meetup?
Адам: Это компания, которую мы приобрели год назад.
Ребекка: Мы владельцы Meetup? А чем они занимаются?
Дэвид, озадаченно:
Ребекка: Вам нужно сменить название. Компания не может работать под таким названием, это же ужас какой-то!
Адам: Ну, они уже восемнадцать лет работают под этим именем, но да, я согласен, не помешало бы выбрать другое.
Дэвид, окончательно впадая в ступор:
Если вы не входите в число тридцати миллионов посетителей мероприятий Meetup с момента основания компании в 2002 году, вам будет интересно узнать, что это крупнейшая платформа, где люди из различных сообществ объединяются и создают группы онлайн. 15 000 мероприятий создается и проводится по всему миру ежедневно – 300 000 группами в 193 странах. Люди объединяются в соответствии со своей идентичностью и (или) общими интересами, будь то пешая ходьба, компьютерные игры или изучение Java, получая возможность познакомиться и встретиться как онлайн, так и в реальной жизни. Группой Meetup управляет организатор. За определенную плату организатор получает возможность пользоваться онлайн-инструментами Meetup, чтобы назначать время и место проведения мероприятий, подбирать новых участников группы, взимать с них членские взносы, проверять аккаунты потенциальных участников, загружать фотографии, общаться в чате и выполнять другие действия по управлению сообществом. Некоторые группы состоят из трех-пяти человек, а другие насчитывают десятки тысяч, но каждая группа – это уникальное сообщество, способное изменить жизнь любого своего участника к лучшему.
Meetup стремится помочь людям, которых объединяют личностные особенности, истории и интересы, наладить связи с помощью современных технологий, стирающих границы и расстояния. Компания уже улучшила жизнь миллионов людей по всему миру и продолжает работать во благо общества, воплощая задумку своего основателя Скотта Хейфермана, создавшего ее под впечатлением от событий 11 сентября. Скотт вспоминал: «Мы жили на улице Хьюстон, и буквально все, что находилось южнее от нас, закрылось на несколько недель – жизнь целого района оказалась полностью парализованной. Отношения между обитателями нашего дома тем временем заметно потеплели: теперь мы смотрели друг на друга и спрашивали, как дела, тогда как раньше могли просто пройти мимо. Здороваясь, мы чувствовали, что принадлежим к общей группе людей, что нас объединяет общая беда и общее дело. …А я ведь до этого был заядлым скептиком относительно всяких там общественных собраний и взаимопомощи. Однако теперь все изменилось. …Я даже решил почитать что-нибудь на тему объединения. И мне на глаза попалась книга Фрэнсис Кэрнкросс «Расстояния больше нет», в которой говорится, что в нашем компьютерном будущем расстояние потеряет значение: в виртуальном мире больше не будет никаких преград для людей, желающих объединиться. Впрочем, я параллельно начал осознавать, насколько важно личное общение в реальном мире. Кроме того, позднее я прочитал книгу Роберта Патнема «Боулинг в одиночку: книга о том, как Америка теряет свой социальный капитал». В ней автор задается вопросом, как сохранить важнейшие составляющие нашего общества и гарантировать им будущее в XXI веке. Под влиянием прочитанного я осознал, чем именно хочу заниматься в дальнейшем. Моя основная цель – помогать людям самоорганизовываться и объединяться в сообщества».
В 2002 году Скотт привлек $100 000 финансирования стартапов и позднее еще $1,25 млн венчурного капитала. Компания запустила свой веб-сайт в июне 2002 года и использовала эти средства для организации мероприятий в тысячах городов по тысячам потенциальных тем. Скотт создал миллионы потенциальных мероприятий Meetup для тематических групп в диапазоне от любителей чихуахуа до поддержки страдающих СДВГ. Мероприятие проводилось, когда приглашение принимали не менее четырех человек: тогда запускалась отправка им электронного оповещения, что мероприятие подтверждено. Затем участникам предлагалось выбрать предпочтительную локацию из трех потенциальных. Скотт максимально упростил организацию и посещение мероприятий и создал миллионы потенциальных возможностей.[1] Около 99 % этих возможностей не реализовались в виде реальных мероприятий, но благодаря их огромному объему потребовалась лишь крошечная доля реализованных, чтобы добиться успеха. И успех пришел. Удивительно, но Meetup привлек более 14 000 пользователей за первый месяц. Девять месяцев спустя у компании было 200 000 пользователей. К августу 2003 г. компания выросла до 500 000 пользователей и полутора тысяч видов групп Meetup.
Переломным моментом для роста Meetup стала ее политическая мобилизация вокруг президентских выборов 2004 г. Говард Дин был очарован Meetup, и к сентябрю 2003 г. более 40 000 членов Meetup посетили мероприятие Говарда Дина. Успех Дина привел к тому, что и Джон Керри, и малоизвестный Барак Обама стали использовать Meetup для агитации на выборах сенаторов. Обама даже пообещал, что лично появится на любом мероприятии Meetup в Иллинойсе, если на него примет приглашение более тысячи человек. В апреле 2005 г. компания сделала серьезный переход к монетизации, решив взимать с организаторов плату в размере $ 9 в месяц. Скотт разместил на веб-сайте большое объявление, в котором говорилось: «У нас новости, которые, скорее всего, вам не понравятся». Он оказался прав. За один вечер объем Meetup сократился с 50 000 групп до 4 000 групп, активность платформы упала на 90 %. Тем не менее качество групп Meetup существенно выросло, а процент успешных мероприятий увеличился с 4 % до 45 %. Это смелое решение поставить качество выше количества спасло Meetup от превращения в платформу, которой никто не доверял. Только в 2009 г. Meetup вернулся к объему более 50 000 групп, но на тот момент все его группы возглавлялись платными организаторами, а мероприятия проводились по всему миру, собирая солидное количество участников.
Компания Meetup продолжала наращивать доход, но не могла получать значимую прибыль, или не была заинтересована в этом. В течение многих лет она была скорее некоммерческой организацией и реинвестировала любой доход, который получала. А затем доход начал падать. Meetup снова нужно было собрать деньги, и в процессе сбора средств компания нашла потенциального покупателя. Появились Адам Нейман и WeWork. В ноябре 2017 г. было объявлено, что WeWork купит Meetup за $ 156 млн. Менее чем через шесть месяцев WeWork решила найти нового генерального директора для Meetup.
Тут и появился я.
Через год после моей встречи с Адамом WeWork находился в свободном падении без парашюта из-за провальной попытки IPO, которая обнажила годы финансового застоя под руководством Адама. Компания рухнула на землю несколько месяцев спустя из-за Covid-19, который выявил очевидный фатальный недостаток ее бизнес-модели: что, если людям больше не понадобятся офисы?
IPO едва не погубило Meetup, и ковид мог бы сделать то же самое, поскольку мы были компанией, полностью посвященной организации личных мероприятий, а начинался период, в который личные встречи стали невозможными. Но Meetup не прогорела, а достигла финансового процветания и сегодня более прибыльна, чем когда-либо за свою восемнадцатилетнюю историю. Мы реинвестируем эту прибыль, значительно улучшая опыт наших организаторов и участников. Тем временем Адама Неймана сменил другой руководитель, а компания WeWork закрыла свой офис в небоскребе Salesforce Tower.
Почему Meetup преуспела, а WeWork потерпела крах? Отчасти это заслуга нашей управленческой команды и некоторых критически важных, определяющих компанию решений, которые мы приняли по ходу дела.
Это основная задача лидера: принимать разумные решения. Даже просто определить, какие решения делегировать и кому, может оказаться критически важно. Лидерам нужно принять очень немного решений, так что эти решения имеют огромное значение. Хотя решения каждого лидера основаны на его уникальной ситуации, истории и особенностях характера, но все лидеры неизменно сталкиваются с похожими существенными проблемами, начиная с первой: стоит ли вам соглашаться на должность руководителя. Затем перед вами встанет целый ряд вопросов. Что вы скажете сотрудникам в первый день? Как быстро завоевать их доверие? Кому вам следует доверять? Стоит ли вам быстро вносить изменения, скажем, в свою команду руководителей и стратегию компании или лучше не торопиться с изменениями, чтобы сохранить стабильность? И как уживаться со своим собственным боссом, даже если он не такой непредсказуемый, как Адам Нейман?
В целом, за время работы в Meetup я столкнулся с сорока четырьмя существенными проблемами. Эти проблемы универсальны. Как только вы станете руководителем, вы тоже столкнетесь с ними. Кажется, что это много, но они будут приходить управляемыми всплесками: ваши первые тридцать дней, оставшаяся часть вашего первого квартала, ваш второй квартал и оставшаяся часть вашего первого года, а затем неизбежно грянет ваш собственный большой кризис. В этой книге я расскажу вам, как я сам справился с этими проблемами и пришел к решениям, которые в итоге принял – как правильные, так и неправильные, – чтобы помочь вам понять ваши возможности, управлять надеждами и страхами и, таким образом, сделать свои собственные решения проще и лучше.