Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 6)

Второе. Непрозрачность. Многие российские компании не публикуют отчетность, работают в серую, используют офшоры. Информации о них мало. Приходится собирать по крупицам. Но это не значит, что анализ невозможен. Просто он сложнее. Используйте связи, используйте отраслевые слухи, используйте данные о грузоперевозках, о потреблении электроэнергии. Косвенные показатели часто говорят правду.

Третье. Эмоциональность. Российский бизнес часто более эмоционален, чем западный. Решения принимаются не только на основе цифр, но и на основе амбиций, обид, личных отношений. Если вы знаете, что владелец компании-конкурента — человек вспыльчивый и самолюбивый, вы можете спровоцировать его на невыгодные действия. Задеть его гордость — и он кинет все ресурсы в безнадежную битву, ослабив себя на других фронтах.

Четвертое. Скорость. В России всё меняется быстро. То, что было актуально вчера, сегодня может быть неважно. Поэтому анализ конкурентов должен быть не разовым мероприятием, а постоянным процессом. Вы должны следить за ними в реальном времени. Подпишитесь на их новости. Добавьте их топ-менеджеров в друзья в соцсетях. Следите за вакансиями (если они массово нанимают логистов, значит, готовятся к расширению географии). Это не паранойя, это гигиена.

Самое интересное начинается, когда прогноз готов. Мы знаем, что сделает конкурент. Теперь нужно решить, что сделаем мы.

Есть четыре классических варианта.

Первый — упреждающий удар. Мы знаем, что он готовит атаку. Мы атакуем первыми, пока он не готов. Запускаем продукт раньше, заходим на его ключевой рынок, переманиваем его ключевого сотрудника. Это рискованно, но эффективно.

Второй — подготовка к обороне. Мы укрепляем тылы, накапливаем ресурсы, готовим ответные меры. Когда он атакует, мы встречаем его во всеоружии.

Третий — уклонение. Мы уходим с его пути, находим нишу, куда он не пойдет. Если он давит ценами в масс-маркете, мы уходим в премиум. Если он силен в городе, мы идем в область. Это не трусость, это мудрость.

Четвертый — сотрудничество. Иногда лучше договориться, чем воевать. Разделить рынок, установить стандарты, совместно давить на поставщиков. Это возможно, если конкуренты видят выгоду в мире, а не в войне.

Выбор зависит от наших возможностей и от прогноза поведения конкурента.

Напоследок — о том, что может пойти не так. Потому что прогнозы всегда ошибаются. Важно понимать, где мы можем ошибиться.

Ошибка первая — переоценка рациональности конкурента. Мы думаем, что он будет действовать логично. А он может действовать иррационально. Из гордости, из страха, из глупости. Заложите эту поправку.

Ошибка вторая — недооценка скрытых ресурсов. Мы думаем, что у него нет денег. А у него есть «чёрная касса», или неучтенный кредит, или богатый родственник. Будьте осторожны с оценкой возможностей.

Ошибка третья — игнорирование внешних факторов. Мы строим прогноз на основе текущей ситуации. А завтра меняется закон, курс доллара скачет, приходит пандемия. И все наши прогнозы летят в тартарары.

Ошибка четвертая — групповая слепота. В компании может сформироваться консенсус: «конкурент слаб, мы его задавим». Все в это верят, никто не спорит. А конкурент в это время готовит сюрприз. Нужно иметь в команде «адвоката дьявола», который будет оспаривать общее мнение.

Мы научились читать мысли конкурентов. Мы знаем, кто они, чего хотят, что могут и что, вероятно, сделают завтра. Но война выигрывается не только знанием противника. Нужно знать и себя. Нужно понимать, есть ли у нас силы для битвы, и где эти силы спрятаны.

Следующий шаг — взгляд внутрь собственной компании. Самый трудный, самый честный разговор. Мы переходим к внутреннему анализу. К поиску ответов на вопросы: «Что у нас есть такого, чего нет у других? Где мы создаем ценность, а где — теряем деньги? Почему клиенты должны любить именно нас?».

Это тема ресурсной теории и анализа цепочки создания стоимости. И это будет непросто. Потому что смотреть в себя всегда больнее, чем смотреть на других.

Глава 5. Анализ VRIO-ресурсов

Мы долго смотрели вовне. Изучали макросреду, вглядывались в горизонт в поисках штормов. Следили за конкурентами, пытаясь угадать их следующий шаг. Это было увлекательно и полезно. Но наступает момент, когда нужно повернуть взгляд внутрь. В самое страшное место — в себя.

Почему страшное? Потому что смотреть на себя правдиво — больно. Легко сказать: «У нас замечательная команда, уникальный продукт, сильный бренд». Трудно признать: «Наши сотрудники выгорели, продукт устарел, а бренд держится на старых заслугах». Но без этого честного разговора любая стратегия — это строительство замка на песке.

В топ-школах этому посвящен отдельный модуль. Он называется Resource-Based View — взгляд на компанию через призму её ресурсов. Идея простая и революционная одновременно. Раньше считалось: смотри на рынок, выбирай привлекательную отрасль, и строй стратегию под неё. Ресурсная теория говорит: смотри внутрь. Ищи то, что у тебя есть уникального. И строй стратегию вокруг этого. Потому что рынки меняются, отрасли умирают, а уникальные ресурсы, если они настоящие, остаются с тобой навсегда.

Когда мы говорим «ресурсы», первое, что приходит в голову — деньги, станки, здания. Это важно, но это не то, о чем пойдет речь. Деньги есть у всех, у кого есть кредитная линия. Станки можно купить. Здания можно арендовать. Это не источник устойчивого преимущества.

Реальная сила компании — в том, чего нет у других. И что нельзя быстро купить или скопировать.

Ресурсы бывают материальные и нематериальные. Материальные — это не только заводы, но и уникальное местоположение, доступ к сырью, эксклюзивные контракты. Нематериальные — это бренд, репутация, патенты, технологии, базы данных. И самое главное — это люди. Их знания, их связи, их опыт, их способность делать то, что не умеют другие.

В российском бизнесе есть старая поговорка: «Кадры решают всё». Она ушла из советского прошлого, но в ней глубочайший смысл. Именно люди, их компетенции, их уникальные навыки часто становятся тем ресурсом, который вытаскивает компанию из любых передряг.

Но просто сказать «у нас классная команда» — недостаточно. Нужно доказать, что эта команда — действительно ресурс, а не просто группа хороших людей.

В Гарварде придумали простой тест для ресурсов. Он называется VRIO. Четыре вопроса, на которые нужно честно ответить про каждый ключевой ресурс вашей компании.

V — Value. Ценность.

Этот ресурс позволяет нам создавать ценность для клиента? Помогает ли он нам использовать возможности рынка или нейтрализовать угрозы? Если да, то ресурс ценный. Если нет — это балласт.

Пример. У вашей компании есть огромный склад в центре города. Это ценно? Если вы торгуете стройматериалами и клиентам важно забрать товар быстро, то да, это ценность. Если вы работаете онлайн и доставляете курьерами, склад в центре — это просто огромные издержки. Не ценность, а обуза.

R — Rarity. Редкость.

Этот ресурс есть только у нас? Или он есть у всех конкурентов? Если у всех — это не преимущество, это просто входной билет на рынок. Чтобы быть конкурентоспособным, нужно иметь то, чего нет у других.

Пример. Лицензия на продажу алкоголя есть у всех магазинов. Это не редкость. А вот лицензия на торговлю оружием есть далеко не у всех. Если у вас есть такая лицензия — это редкость. Если у вас эксклюзивное право представлять иностранный бренд в России — это редкость.

I — Inimitability. Трудно копируемость.

Смогут ли конкуренты скопировать этот ресурс? Быстро? Дешево? Легко? Если да, то ваше преимущество временное. Если скопировать сложно (нужны годы, огромные деньги, уникальные условия), то это ваш золотой запас.

Почему сложно скопировать? Есть несколько причин.

Первая — историческая уникальность. Компания оказалась в нужном месте в нужное время. Например, «Лукойл» получил доступ к месторождениям в 90-е. Сейчас такую историю не повторить.

Вторая — неясность причин. Конкуренты видят ваш успех, но не могут понять, за счет чего он возник. У вас особая корпоративная культура? У вас менеджер гениальный? У вас традиции? Это трудно скопировать, потому что непонятно, что именно копировать.

Третья — социальная сложность. Доверие между сотрудниками, отношения с клиентами, репутация в отрасли. Это формируется годами и не переносится по приказу.

Четвертая — патенты и лицензии. Юридическая защита.

O — Organization. Организованность.

У нас есть способность использовать этот ресурс? Есть ли у нас процессы, системы, структура, чтобы превратить ресурс в деньги? Можно иметь гениальное изобретение, но не уметь его продать. Можно иметь уникальный бренд, но не иметь денег на маркетинг. Организованность — это про то, как ресурс встроен в бизнес.

Только если ресурс проходит все четыре теста, он становится источником устойчивого конкурентного преимущества. Если проваливается хотя бы на одном — это просто ресурс. Полезный, но не уникальный.

Давайте представим, что мы сидим в зале для стратегических сессий. На столе кофе, за окном — панорама Москва-Сити. Мы — команда топ-менеджеров средней российской компании. И мы начинаем искать наши VRIO-ресурсы.