Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 5)
В гарвардских кейсах есть одно упражнение, которое студенты запоминают на всю жизнь. Им дают описание компании-конкурента: финансовые отчеты, пресс-релизы, интервью топ-менеджеров, историю рыночных ходов. И просят ответить на один вопрос: «Что эта компания сделает завтра?». Не абстрактно, а конкретно: повысит цены или снизит? Выйдет в новый регион или уйдет из старого? Запустит новый продукт или убьет старый?
Большинство проваливается. Потому что смотреть на конкурента как на статичный объект — бесполезно. На него нужно смотреть как на живого противника в шахматах. Со своим стилем игры, со своими слабостями, со своими амбициями.
В этой главе мы научимся читать мысли. Не мистически, а аналитически. Мы разберем, как собирать информацию, как её интерпретировать и как строить прогнозы, которые сбываются.
Давайте сразу договоримся о терминах. Конкуренты — это не только те, кто продает точно такой же товар соседнему покупателю. Конкуренция — это борьба за кошелек клиента. И у этой борьбы много лиц.
Есть прямые конкуренты. Те, кто делает то же, что и вы. Для кофейни — другая кофейня через дорогу. Для авиакомпании — другой перевозчик на том же маршруте. С ними всё ясно. Их легко отслеживать, легко сравнивать.
Есть косвенные конкуренты. Те, кто удовлетворяет ту же потребность, но другим способом. Для кофейни — это чайный магазин, где можно купить пакетик и заварить дома. Или автомат с кофе в соседнем офисном здании. Они не бьют в лоб, но оттягивают на себя часть спроса.
Есть конкуренты за ресурсы. Те, кто борется с вами не за клиента, а за поставщика, за сотрудника, за полку в магазине, за внимание инвестора. Если на рынке дефицит хороших программистов, каждый наниматель — ваш конкурент, даже если он делает сайты для котиков, а вы — банковское ПО.
И есть потенциальные конкуренты. Те, кто пока не на рынке, но может прийти. Китайские производители, которые смотрят на ваш рынок. Федеральные сети, которые еще не дошли до вашего города. Стартапы, которые собирают деньги на технологию, которая сделает ваш бизнес ненужным.
Анализ конкурентов начинается с признания этого разнообразия. Нельзя следить за всеми. Нужно выбрать тех, кто действительно важен. И сфокусироваться на них.
В российском бизнесе есть старая привычка: когда говорят об анализе конкурентов, сразу вспоминают «промышленный шпионаж». Нанять человека, внедрить агента, украсть базу клиентов. Это работает, но это опасно, нелегально и, главное, часто бесполезно. Потому что кража базы дает вам список фамилий, но не дает понимания стратегии.
Настоящий анализ конкурентов — это работа с открытыми источниками. Профессор Стэнфорда как-то сказал: «90% того, что вам нужно знать о конкуренте, лежит в открытом доступе. Вы просто не умеете это читать».
Что это за источники?
Первый и главный — публичная отчетность. Если компания публичная, вы обязаны её изучать. Там есть не только цифры, там есть раздел «риски», раздел «стратегия развития», там есть комментарии менеджмента. Это золотая жила. Но даже если компания частная, у неё есть налоговая отчетность (её можно заказать через сервисы), есть данные Росстата, есть данные таможни.
Второй источник — люди. Бывшие сотрудники конкурента. Не в смысле шпионажа, а в смысле открытых разговоров на конференциях, в соцсетях, на профессиональных форумах. Люди любят хвастаться. Инженер рассказывает, над каким проектом он работает. Маркетолог пишет пост о том, как они тестируют новую рекламную кампанию. Собирайте эти кусочки пазла.
Третий источник — клиенты. Ваши и их. Спросите у своих клиентов: почему они ушли к конкуренту? Что им там понравилось? Что не понравилось? Спросите у клиентов конкурента (хотя бы в соцсетях): за что они любят эту компанию? Что их бесит? Это даст вам не только информацию о конкуренте, но и идеи для улучшения своего сервиса.
Четвертый источник — поставщики. Они работают со всеми. Они знают, кто сколько заказывает, кто задерживает платежи, кто осваивает новые направления. Если у вас хорошие отношения с поставщиками, они могут стать вашими глазами и ушами.Пятый источник — собственные наблюдения. Сходите в магазин конкурента. Купите его товар. Позвоните в его отдел продаж. Посмотрите, как с вами разговаривают, как быстро отвечают, что предлагают. Это называется
Всё это легально, всё это доступно. Нужно только систематизировать.
Информации много. Вопрос в том, как её превратить в прогноз. В Гарварде для этого используют простую, но гениальную схему. Нужно ответить на четыре вопроса о любом конкуренте.
Первый вопрос: Каковы цели конкурента?
Не только финансовые (заработать больше), а реальные. Хочет ли он стать лидером рынка? Или ему достаточно стабильной ниши? Стремится ли он к агрессивному росту? Или к максимизации прибыли здесь и сейчас? Продает ли он бизнес через три года (тогда ему важны красивые показатели сейчас) или строит «семейное гнездо» на поколения вперед?
Ответы на эти вопросы лежат в поведении. Если конкурент постоянно демпингует, значит, ему нужна доля рынка. Если он задирает цены, значит, ему нужна маржа. Если он скупает всех подряд, значит, строит империю. Если он никого не покупает и сидит тихо, возможно, у него проблемы с деньгами.
Второй вопрос: Что конкурент думает о себе и о нас?
Это про восприятие. Есть компании, которые считают себя непобедимыми. Они расслабляются, перестают замечать угрозы. Это идеальная жертва для атаки. Есть компании, которые страдают комплексом неполноценности. Они всего боятся, паникуют, совершают ошибки. Их можно напугать и заставить уйти с рынка.
Важно понять, как конкурент видит нас. Считает ли он нас опасным соперником? Или он нас не замечает? Если он нас не замечает, у нас есть преимущество внезапности. Если он нас боится, он может начать иррациональные действия.
В российском ритейле был случай, когда крупная федеральная сеть зашла в регион. Местная сеть, вместо того чтобы конкурировать, запаниковала и начала распродавать активы. Федералы удивились: они даже не планировали агрессивной кампании, просто открыли пару магазинов. Но местные сами себя убедили, что проиграли, и сдались. Это про восприятие.
Третий вопрос: Какова стратегия конкурента?
Здесь мы пытаемся реконструировать его логику. Как он собирается достигать своих целей? Он делает ставку на низкие цены? На лучший сервис? На уникальный продукт? На связи с властью?
Если мы понимаем его стратегию, мы можем предсказать его действия. Стратегия низких цен означает, что он будет давить на поставщиков и оптимизировать издержки. Значит, качество может страдать. Значит, мы можем ударить в это место. Стратегия уникального продукта означает, что он будет вкладываться в R&D. Значит, у него будут проблемы с кэшем. Значит, мы можем перекрыть ему финансирование.
Четвертый вопрос: Каковы возможности конкурента?
Это самый важный вопрос для прогноза. Мало хотеть — нужно мочь. У конкурента есть деньги на агрессивную экспансию? У него есть люди? У него есть технологии? У него есть административный ресурс?
Бывает, что конкурент громко заявляет о планах, но за душой у него ни гроша. Его можно не бояться. Бывает, что он молчит, тихо копит ресурсы, а потом выдает удар. Вот таких нужно бояться.
Возможности считаются по балансу. По движению денежных средств. По инвестициям в основные фонды. По патентам. По найму ключевых сотрудников. Если конкурент нанял дорогого технолога из-за границы, значит, он готовит новый продукт. Если он закупил оборудование, значит, расширяет мощности. Если он взял кредит, значит, будет на что-то тратить.
Когда у нас есть ответы на эти четыре вопроса, мы можем построить профиль будущего поведения. Это не точное предсказание, это гипотеза. Но гипотеза, основанная на фактах.
Например. Конкурент А.
Что мы делаем? Мы готовимся. Мы ищем деньги. Мы договариваемся с поставщиками о более гибких условиях. Мы придумываем, как удержать клиентов не ценой, а сервисом. Мы встречаем удар во всеоружии.
Другой пример. Конкурент Б.
Видите разницу? Один и тот же инструмент дает разные прогнозы и разные стратегии ответа.
Всё, что мы сказали выше, работает везде. Но в России есть своя специфика, которую нельзя игнорировать.
Первое. Административный ресурс. В нашей стране конкурент может победить не потому, что у него лучший продукт, а потому, что у него есть «свой» в мэрии, в правительстве, в надзорных органах. Это реальность. И анализ конкурентов должен включать оценку его связей. Есть ли у него доступ к дешевым кредитам от госкомпаний? Может ли он повлиять на проверки? Есть ли у него госзаказ?