Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 4)

В кризис люди экономят. Дорогие рестораны пустеют, премиальный сегмент сжимается, а дискаунтеры и эконом-сегмент расцветают. Это очевидно. Но менее очевидно другое: кризис — это лучшее время для захвата рынка. Пока конкуренты в панике сворачивают рекламные бюджеты и увольняют людей, у вас есть шанс прийти и забрать их клиентов. Но для этого нужно иметь подушку ликвидности и нервы из стали.

Вспомните 2008 год. Многие компании рухнули. Но те, кто выжил, потом отыграли всё с лихвой. А кто-то, как «Магнит» в те годы, совершил гигантский рывок именно за счёт того, что не боялся кризиса, а использовал его.

Теперь про курс валют. Для экспортёров слабый рубль — праздник. Для импортёров — катастрофа. Но жизнь сложнее. Даже если вы производите в России, у вас наверняка есть импортные компоненты, станки, программное обеспечение. Курс влияет на всех. И стратегия должна это учитывать.

Есть компании, которые построили свой бизнес на валютных качелях. Они закупают товар, когда рубль крепкий, и придерживают, когда слабый. Это спекуляция, но это тоже стратегия. Есть другие, которые хеджируют риски, фиксируя курс на год вперёд в контрактах. Третьи уходят в локализацию, заменяя импорт своим производством. Нет правильного ответа. Есть выбор, основанный на анализе.

И отдельная боль — ключевая ставка. В 2024-2025 годах мы видели, как ставка в 20% убивает инвестиции. Брать кредиты на развитие становится бессмысленно — всё уйдёт на проценты. Значит, стратегия роста должна опираться либо на свои деньги, либо на альтернативные источники финансирования. А если у вас высокий долг — выживание становится главной стратегией.

Буква S — Social. Социальные факторы — это про нас. Про то, как мы живём, что мы любим, во что верим. Это самая медленная, но самая необратимая сила.

В России за последние двадцать лет произошла социальная революция. Мы стали городскими, образованными, цифровыми. Мы хотим не просто есть, а есть вкусно и красиво. Мы хотим не просто одеваться, а самовыражаться. Мы ценим время больше, чем деньги (отсюда бум доставки и онлайн-сервисов).

Но сейчас происходят и другие сдвиги. Падение реальных доходов заставляет людей экономить, но не так, как раньше. Они не отказываются от кофе латте, они ищут, где латте дешевле. Они не перестают путешествовать, они едут на отечественные курорты. Модели потребления меняются.

Для бизнеса это вопросы: Кто наш клиент завтра? Сколько ему будет лет? Что он будет хотеть? Старение населения — это вызов для одних и возможность для других. Молодёжь, которая не читает книги и не смотрит телевизор, — это вызов для традиционных медиа и возможность для тикток-маркетинга.

В топ-школах учат не просто смотреть статистику Росстата. Учат выходить на улицу, разговаривать с людьми, чувствовать тренды. Потому что социальные изменения начинаются с маленьких групп, с городских сумасшедших, которые вдруг начинают есть авокадо тосты или перестают есть мясо. Если вы увидите тренд раньше других, вы сможете на нём заработать.

Буква T — Technological. Здесь скорость такая, что голова кругом идёт. Ещё вчера мы звонили по таксофонам, сегодня у нас в кармане компьютер мощнее, чем у NASA во время высадки на Луну.

Для стратега технологический анализ — это не про то, как внедрить CRM или заказать сайт. Это про то, как технологии меняют правила конкуренции в вашей отрасли.

Возьмём ритейл. Пришли маркетплейсы — и всё изменилось. Теперь не надо идти в магазин, можно заказать всё из дома. Маленькие магазины умирают, потому что не могут конкурировать с ассортиментом и ценой. А те, кто выживает, делают ставку на то, чего нет у маркетплейсов: на живое общение, на советы продавца, на возможность потрогать товар. Технологии уничтожили старую модель и создали новую.

Возьмём банки. Мобильные приложения убили очереди. Теперь банк — это не здание, а иконка на телефоне. Тот, кто первым сделал удобное приложение, отжал клиентов у тех, кто продолжал строить офисы.

Искусственный интеллект — это следующая волна, которая накроет всех. Он уже пишет тексты, рисует картинки, анализирует данные, заменяет колл-центры. В ближайшие пять лет множество профессий исчезнут или изменятся до неузнаваемости. Если ваш бизнес построен на ручном труде, который можно автоматизировать, — вы в зоне риска. Если вы используете ИИ, чтобы делать то же самое быстрее и дешевле, — вы получаете преимущество.

Но есть ловушка. Технологии — это соблазн. Легко увлечься и начать внедрять всё подряд: блокчейн, нейросети, Big Data. Стратегический подход — это выбор технологий, которые реально нужны вашему бизнесу. Не потому что это модно, а потому что это решает конкретную проблему ваших клиентов или снижает ваши издержки.

Буква E — Environmental. Экология. Для многих российских бизнесменов это до сих пор звучит как что-то инородное, западное, навязанное. Но это ошибка.

Экология — это про деньги. Просто деньги, которые приходят не сразу.

С одной стороны, это риски. Штрафы за загрязнение растут. Общественное мнение давит на заводы, которые коптят небо. Инвесторы (особенно западные, но и наши начинают) требуют отчётности по углеродному следу. Если вы этого не делаете, вас могут не допустить к тендерам или кредитам.

С другой стороны, это возможности. Люди готовы платить больше за «зелёные» продукты. За органическую еду, за экологичную упаковку, за этичное производство. Это ниша, которая растёт, даже когда всё падает.

Посмотрите на рынок воды. Обычная вода — копейки. Вода из «чистого источника», в зелёной бутылке, с историей о спасении планеты — втридорога. И люди покупают. Потому что это не про утоление жажды, это про ценности.

В России экологическая повестка пока слабее, чем в Европе. Но она идёт. И те компании, которые начнут готовиться сейчас, через пять лет окажутся впереди. Те, кто будет отмахиваться, рискуют попасть под штрафы и бойкоты.

И наконец, L — Legal. Правовые факторы. Это то, что написано в законах. И то, что меняется каждый день.

Для российского бизнеса правовая среда — это клубок змей. Налоговые проверки, новые требования к отчётности, регулирование интернета, законы о персональных данных, маркировка товаров, запреты на импорт и экспорт.

Стратег не может быть юристом. Но он должен понимать, в какую сторону дует правовой ветер. Если государство ужесточает контроль за онлайн-кассами — готовься к проверкам. Если вводят обязательную маркировку — закладывай в бюджет новые расходы. Если открывают границы для импорта из Китая — жди конкуренции.

Бывает и наоборот. Государство может создать новые правовые ниши. Например, закон о самозанятых позволил легализоваться миллионам людей и создал новые бизнес-модели для платформ. Закон о налоговых льготах для IT-компаний поднял целую отрасль.

Право — это не только ограничения, это и возможности. Вопрос в том, чтобы увидеть их раньше других.

PESTEL — это не таблица, которую нужно заполнить и забыть. Это способ мышления. Это привычка раз в квартал останавливаться и спрашивать себя: «А что изменилось вокруг? Что нового происходит в политике, экономике, обществе? Не появилось ли технологии, которая перевернёт наш рынок?».

В топ-школах учат не просто перечислять факторы, а искать связи между ними. Например, политическое решение (санкции) ведёт к экономическому спаду, который ведёт к социальному недовольству, которое давит на власть, и та принимает новые законы. Это система. И стратегия должна быть системной.

Самое сложное — признать, что будущее непредсказуемо. Мы никогда не узнаем точно, какой будет ставка ЦБ через год и что скажет президент завтра. Но мы можем построить сценарии.

Сценарное планирование — это высший пилотаж стратегического мышления. Мы не гадаем, мы говорим: «Если будет так, мы сделаем то. Если будет иначе — мы сделаем другое». У нас есть компания, у нас есть ресурсы, у нас есть люди. Мы готовы к любому развитию событий, потому что мы продумали варианты.

Именно для этого нужен PESTEL. Чтобы не быть застигнутым врасплох. Чтобы шторм не стал для вас неожиданностью, а был просто погодным явлением, к которому вы подготовились.

Мы разобрались с тем, что происходит в большом мире. Мы посмотрели на звёзды, определили ветры и течения. Но корабль плывёт не в абстрактном океане. Он плывёт в море, где есть другие корабли. И некоторые из них хотят пустить нас ко дну, отобрать груз или просто перехватить попутный ветер.

Анализ макросреды отвечает на вопрос «где мы?». Но следующий вопрос — «с кем мы?» и «кто против нас?». Пора опустить взгляд с небес на линию горизонта и внимательно рассмотреть тех, кто плывёт рядом.

Глава 4. Искусство прогнозирования

В предыдущей главе мы говорили о большом мире, о макросреде, о ветрах и течениях, которые дуют на наш бизнес. Но вот парадокс: генеральные директора, которые блестяще анализируют политику и экономику, часто слепнут, когда дело доходит до самого очевидного — до тех, кто дышит им в спину. До конкурентов.

Почему так происходит? Потому что конкуренты — это люди. А люди — сложные. Их действия не всегда логичны. Их мотивы не всегда очевидны. И самое главное — они тоже читают те же учебники, что и мы. Они тоже ходят на те же тренинги. Они тоже пытаются нас обхитрить.