Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 3)

Давайте проведем простой тест. Возьмите любой документ, который вы называете стратегией вашей компании. Посмотрите, что там написано.

Если там написано: «Мы должны увеличить продажи на 20%, снизить издержки на 5%, повысить удовлетворенность клиентов на 10%» — это не стратегия. Это цели. Это план по улучшению того, что уже есть. Это операционная эффективность, обернутая в красивую обложку.

Если там написано: «Мы будем единственной компанией на рынке, которая предлагает...», «Мы отказываемся от сегмента низкодоходных клиентов, чтобы сосредоточиться на премиум-сервисе», «Мы меняем бизнес-модель с продажи товара на продажу подписки» — вот это похоже на стратегию.

Стратегия всегда связана с выбором. С отказом. С риском. Если ваша стратегия не заставляет вас нервничать, если она не пугает ваших акционеров, если она не вызывает споров в совете директоров — это не стратегия. Это просто план работы.

В Гарварде есть такое упражнение: студентам дают описание компании и просят написать стратегию. Одна группа пишет: «Мы будем лучшими в своем деле». Профессор ставит двойку. «Быть лучшим — это не стратегия, это лозунг. Стратегия — это как именно вы собираетесь быть лучшим, от чего вы готовы отказаться ради этого, и почему клиент поверит именно вам».

Другая группа пишет: «Мы сфокусируемся на клиентах старше 50 лет, потому что наши конкуренты зациклены на молодежи. Мы упростим интерфейс, увеличим шрифты, будем продавать в удобное для пенсионеров время». Профессор кивает: «Это стратегия. Узкая, рискованная, но понятная. Вы знаете, кто ваш клиент, и вы знаете, от чего вы отказываетесь (от молодежи)».

Скажу честно: перейти от мышления операционной эффективностью к стратегическому мышлению очень трудно. Это требует мужества.

Во-первых, это требует признания того, что ваша текущая деятельность может быть бессмысленной в долгосрочной перспективе. Вы можете быть самым эффективным производителем керосиновых ламп, но если мир перейдет на электричество — вы умрете. Стратегия — это взгляд в будущее, а оно всегда пугает.

Во-вторых, это требует отказа от сиюминутной выгоды. Стратегические решения часто ухудшают показатели здесь и сейчас. Чтобы построить уникальную ценность, нужно вложиться в исследования, в новый продукт, в обучение людей. Прибыль упадет в этом квартале. Акционеры будут недовольны. Легче сказать: «Давайте пока подождем, оптимизируем текущее, а стратегией займемся потом». Это «потом» никогда не наступает.

В-третьих, это требует внутренней уверенности. Когда вы делаете что-то не так, как все, вас будут критиковать. Конкуренты будут смеяться. Эксперты говорить, что вы сошли с ума. Помните, как смеялись над «Тинькофф», когда они отказались от отделений? «Как можно доверять банку, который нельзя потрогать?». Прошло десять лет — и теперь все банки бегут в цифру.

В российской культуре есть поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Это мудрость выживания. Но это же и проклятие бизнеса. Потому что стратегия — это всегда про журавля. Про то, чтобы пойти за птицей в небо, рискуя потерять синицу. Без этого риска большого бизнеса не построить.

На самом деле, поиск стратегии — это поиск ответа на вопрос: «А в чем мы уникальны?». Не в отчетах, не в презентациях, а на самом деле. Что мы умеем такого, чего не умеют другие? Какая у нас ДНК?

Иногда ответ лежит на поверхности. Иногда его нужно выкапывать. Есть компания, которая десятилетиями производила металлические изделия, а потом обнаружила, что их уникальность — не в станках, а в инженерной школе, в умении работать со сложными заказами. Они перестали гнаться за массовым рынком, сфокусировались на нишевых, сложных продуктах для нефтянки и космоса — и расцвели. Они перестали бежать на дорожке вместе со всеми и пошли своей тропой.

Другая компания, торговая сеть, поняла, что их уникальность — в близости к покупателю в маленьких городах, куда федералы не заходят. Они не стали копировать «Пятерочку», они стали «своими» для местных жителей: давали в долг, знали всех по именам, привозили то, что просила бабушка из соседнего подъезда. Федералы с их стандартами не могли этого повторить, потому что их бизнес построен на унификации. А этот бизнес — на человеческих отношениях.

Стратегия — это всегда про аутентичность. Про то, чтобы перестать притворяться кем-то другим и начать быть собой. Но собой лучшим, собой развивающимся, собой, смотрящим в будущее.

Мы начали этот разговор с того, что стратегическое планирование уступает место стратегическому мышлению. Теперь мы добавили второй слой: стратегия — это не операционная эффективность. Это разные миры, разные вселенные.

Можно быть неэффективным, но иметь гениальную стратегию — и победить. Можно быть суперэффективным, но не иметь стратегии — и умереть, когда рынок изменится.

Идеальный бизнес — это симбиоз. Стратегия задает направление, уникальность, смысл. Операционная эффективность позволяет двигаться по этому направлению быстро и без потерь. Но никогда не путайте одно с другим. Никогда не думайте, что, оптимизируя текущее, вы строите будущее.

Глава 3. PESTEL

Представьте, что ваш бизнес — это корабль. Вы только что закончили сложный разговор о том, куда плыть (стратегия) и как грести быстрее других (операционная эффективность). Команда готова, трюмы забиты припасами. Но есть одна маленькая деталь, о которой забывают девять из десяти капитанов. Они забывают посмотреть вверх и по сторонам. Они забывают спросить: «А какая сегодня погода? А что там с течениями? А не надвигается ли шторм, который пошлёт ко дну и лучшую стратегию, и самую слаженную команду?».

Это и есть анализ макросреды. Скучное слово PESTEL скрывает за собой самое интересное — попытку заглянуть в будущее и понять, какие силы, неподвластные нам, будут двигать наш бизнес к успеху или, наоборот, топить его.

Для выпускников EMBA, людей, которые уже управляют компаниями, эта тема — не теория. Это их ежедневная боль. Они просыпаются не от того, что не выполнили план продаж. Они просыпаются от вопроса: «Что будет завтра? Не примет ли Госдума закон, который убьёт нашу нишу? Не рухнет ли рубль так, что импорт станет золотым? Не появится ли технология, которая сделает наш продукт вчерашним днём?».

PESTEL — это просто аббревиатура, которая помогает не сойти с ума от количества этих вопросов. Политика, Экономика, Социум, Технологии, Экология, Право. Шесть окон в мир. Шесть источников неопределённости. И шесть возможностей для тех, кто умеет смотреть.

В любой западной бизнес-школе, когда доходят до буквы P (Political), профессор обычно говорит о стабильности законодательства, о лоббизме, о торговых соглашениях. Это всё правильно. Но для российского зала этот разговор звучит иначе. Мы живём в стране, где политический фактор — не просто пункт в списке. Это часто главный фактор, перекрывающий все остальные.

Я помню разговор с владельцем крупной сети кофеен в 2022 году. Он рассказывал: «У меня была стратегия на пять лет. Мы просчитали всё: маржинальность, трафик, рост аренды. Мы не просчитали только одного — что уйдут платёжные системы, уйдут поставщики кофе, уйдёт привычный мир. Моя стратегия рухнула за две недели. Не потому, что я плохой управленец. А потому, что я не учел политический шторм».

Что значит «учесть политические риски» в российских реалиях? Это не значит стать политологом или начать гадать на кофейной гуще. Это значит принять как данность: правила игры могут измениться быстро и без предупреждения. И твоя стратегия должна быть гибкой настолько, чтобы выдержать эти изменения.

Есть два подхода к политическому анализу.

Первый — для тех, кто работает в тесной связке с государством. Оборонка, нефтегаз, строительство, фармацевтика. Здесь политика — это прямой драйвер. Важно понимать векторы: куда идёт государственная поддержка, какие национальные проекты запускаются, где будет бюджетный поток. Компании, которые умеют читать эти сигналы, получают контракты и преференции. Те, кто смотрит только в свою бухгалтерию, остаются на обочине.

Второй подход — для всех остальных. Для рестораторов, ритейлеров, IT-компаний, производителей товаров народного потребления. Здесь политика — это не источник благ, а источник рисков. И работать с этими рисками нужно как с погодой. Вы же не обижаетесь на дождь? Вы просто берёте зонт. Так и здесь.

Что значит «взять зонт»? Это значит иметь запасной план. Это значит не вкладывать все деньги в один актив, который может завтра оказаться под санкциями. Это значит диверсифицировать поставщиков, особенно импортных. Это значит следить за тем, чтобы ваш бизнес не оказался заложником политической конъюнктуры.

В 2014 году многие компании, работавшие с украинскими партнёрами, потеряли всё. Они не учли политику. В 2022-м те, кто работал с «недружественными» странами, попали под удар. Они тоже не учли. Учесть — не значит предсказать. Учесть — значит быть готовым к тому, что это может случиться. Иметь «план Б», «план В» и заначку на чёрный день.

Буква E — Economic. Экономические факторы. Здесь, казалось бы, всё понятно: курс валют, инфляция, ключевая ставка, доходы населения. Но понятность эта обманчива.

В топ-школах учат не просто смотреть на цифры, а чувствовать экономический цикл. Где мы сейчас? На пике роста? В рецессии? У дна? От ответа на этот вопрос зависит вся ваша стратегия.